Titta

UR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

UR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Om UR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Heldagsseminarium om framtiden för tv onsdagen den 3 feb 2010 på Rival i Stockholm. Arrangör: Branschkansliet. På Spelplanen 2010 undersöker vi trenderna som pekar ut nästa spelfält för tv-mediet. Vi tar hjälp av dem som känner branschen bäst. Det handlar om affärerna, tekniken och politiken. Bland inbjudna talare märks Jan Scherman, TV4, som ges möjlighet att kommentera alla de hot som målas upp mot traditionell tv. Vi välkomnar också vår spåeciellt inbjudna gästprofessor Lucy Küng från Schweiz som kommer att belysa "The Impact of the Internet on Media Organizations". Lucy Küng är expert på management av medieföretag och särskilt på de utmaningar som Internet har skapat.

Till första programmet

UR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv : Internationell utblickDela
  1. Nu till
    det internationella perspektivet.

  2. Vi behöver nog det,
    nu mer än nånsin.

  3. På det sättet välkomnar jag
    professor Lucy Küng. - Välkommen hit.

  4. Du är en i sanning
    internationell gäst.

  5. På så sätt att du är britt.

  6. Du är professor på Media and
    Entertainment University i New York.

  7. Du är docent i Jönköping.

  8. Och fakultetsmedlem
    på universitetet i Sankt Gallen.

  9. I Schweiz.

  10. Alltså England, USA,
    Schweiz och Sverige.

  11. Ingen dålig kombination.

  12. Och du har forskat
    och skrivit mycket-

  13. -om hur ny teknik påverkar
    organisationer, t.ex. internet.

  14. Vi ser fram emot att lyssna.

  15. Tack för inbjudan. Jag ska prata på
    engelska och ber om ursäkt för det.

  16. Jag kan ungefär fem svenska ord.

  17. Jag ska försöka prata långsamt.
    Vinka om det går för snabbt.

  18. Jag ska byta perspektiv lite.
    Det jag har undersökt i 15 år-

  19. -är hur teknikskiften som internet
    påverkar medieorganisationer.

  20. En av de grundläggande sakerna
    som jag ska gå igenom-

  21. -är hur befintliga organisationer
    påverkas.

  22. Vi ägnar mycket uppmärksamhet
    åt nya aktörer.

  23. Men jag hävdar att det är svårare
    för en stor befintlig organisation-

  24. -att anpassa sig
    och skapa en ny affärsgren-

  25. -som man förhoppningsvis
    blir framgångsrik i.

  26. För många medieorganisationer,
    särskilt vad gäller radio och tv-

  27. -är internet i sig inte problemet.

  28. Med det finns gott om bekymmer.
    Om man arbetar med strategi-

  29. -finns det många bekymmer
    i tv-miljön.

  30. Om vi jämför nuläget med 1970-talet
    finns det mycket fler konkurrenter-

  31. -och andra typer av konkurrenter.
    Många av de tillgångar vi hade...

  32. Jag säger "vi" för att jag jobbar för
    schweiziska public service-bolaget.

  33. Så jag förstår hur svårt det är
    att hantera situationen i nuläget.

  34. Mycket som var tillgångar och
    höll andra borta är nu belastningar.

  35. Stor icke-digital produktion
    och distribution är en belastning-

  36. -om man på allvar vill ägna sig
    åt HD, 3D och så vidare.

  37. Värdekedjorna blir mer komplicerade.
    Divisioner slås ihop.

  38. För tidningar
    slås offline och online ihop.

  39. Radio, tv och internet slås ihop.

  40. Det är en stor
    organisationsförändring.

  41. Och marknadsfragmentering.
    Målgrupperna blir mindre.

  42. Det är svårt att sticka ut.
    Arbetsbördan ökar.

  43. Komplexiteten ökar. Det krävs
    mycket strategisk förändring-

  44. -för alla organisationer,
    och det finns ett ekonomiskt tryck.

  45. Tillväxten är låg
    för befintliga företag.

  46. Intäkterna står still,
    kostnaderna stiger.

  47. I branschen ägnar vi mycket energi åt
    vad vi måste gör på innehållsnivån.

  48. Hur innehållet måste förbättras.
    Mycket energi ägnas åt teknikbyten.

  49. Jag tror att vi ägnar för lite åt den
    organisationsmässiga utmaningen-

  50. -i den situation vi befinner oss i.

  51. När det gäller innehåll och teknik
    kan man ta in bra konsulter.

  52. Men organisationsförändringen-

  53. -när McKinsey är borta och allt
    ska implementeras, är väldigt svår.

  54. I dag vill jag prata
    om det jag har jobbat med.

  55. Jag har jobbat mycket med BBC-

  56. -med deras nyheter och digitala
    plattform och med Pixar, HBO, CNN-

  57. -och tittat på vad som funkar och
    inte funkar när ny teknik hanteras.

  58. Det här är den värsta bilden jag
    ska visa, den är ganska teoretisk.

  59. Det har uppenbarat sig
    ett tydligt syndrom-

  60. -vid teknikskiften,
    och det är nästan en gyllene regel:

  61. De som leder före teknikskiftet
    leder mycket sällan efter det.

  62. Skälet är...
    Jag ska förklara lite bättre först.

  63. Om man leder,
    om man är Dell, IBM eller Oracle-

  64. -försöker man behålla
    sin ledande position-

  65. -genom att fortsätta med det
    som ledde till framgången.

  66. Man fortsätter utvecklingen
    inom sitt fält-

  67. -för det har lett till framgång.

  68. Ju större framgång, desto mer fast
    blir man i verksamhetsområdet.

  69. Man har inte skäl att ifrågasätta
    det. Men sen kommer teknikskiftet-

  70. -och det sker oftast i skymundan.
    Man märker det inte.

  71. Särskilt om företaget går bra.

  72. Men sen fastnar man i sin framgång.

  73. Ju framgångsrikare man är, desto
    mindre ifrågasätter man sitt sätt.

  74. Man hinner inte byta kurs i tid.

  75. Syndromet syns
    i så gott som alla branscher-

  76. -på så gott som alla marknader
    i i-länderna.

  77. Clayton Christensen beskrev dilemmat
    i boken "The Innovator's Dilemma".

  78. Han undersökte varför så många
    företag överrumplades av internet.

  79. Problemet är att när man gör rätt
    på sin marknad blir man benägen-

  80. -att misslyckas på nya marknader.

  81. Problemet är att teknikskiften,
    och internet är det största-

  82. -i början skapar nya marknader som
    ledarna anpassar sig långsamt till.

  83. De är långsamma
    för att det går bra för dem.

  84. Ta till exempel BBC och YouTube.

  85. Det var mycket svårt för 5-7 år sen-

  86. -för BBC att förstå
    att YouTube utgjorde ett hot.

  87. Men nu är det uppenbart att YouTube
    har nåt som BBC aldrig kan duplicera.

  88. Det är för sent.
    Det syndromet ser vi ofta.

  89. Om marknaden har hunnit bli etablerad
    är det svårt och dyrt att ta sig in.

  90. Ta Rupert Murdoch och MySpace.

  91. Han har väldigt svårt
    att konkurrera med Facebook.

  92. Han väntade för länge
    och köpte MySpace för dyrt.

  93. Det man hör från organisationer
    som är i riskzonen för syndromet-

  94. -är "vi är marknadsledare", "vår
    grundverksamhet håller fortfarande"-

  95. -"vi har klarat alla andra skiften,
    och lär klara det här också".

  96. Problemet är att s.k. incumbents-

  97. -alltså befintliga företag,
    särskilt framgångsrika-

  98. -inte anpassar sig i tid.

  99. Därför behåller branschledare sällan
    sin position efter teknikskiften.

  100. Vi kan titta på IBM med pc:n.

  101. Vi kan titta på Microsoft
    med internet.

  102. Företag som man tänker har resurser,
    starka varumärken-

  103. -och all världens expertis, de klarar
    inte att behålla sin position-

  104. -efter skiftet. Det är dessutom
    intressant att befintliga företag-

  105. -nästan alltid
    har ett stort handikapp-

  106. -trots att de ur ett resursperspektiv
    verkar ha ett stort övertag.

  107. Vad är lösningen? Det är
    en av sakerna jag har tittat på.

  108. Jag söker lösningar inom företagen.

  109. Det måste inte vara
    komplicerade lösningar.

  110. På sätt och vis är de nog uppenbara.

  111. Men det som organisationer
    borde titta på...

  112. -och när jag tittade på BBC:s över-
    raskande framgång med nyheterna-

  113. -som var oväntad, det är ett av
    få exempel på en medelstor aktör-

  114. -som är mycket gammal
    och strategiskt stel-

  115. -som får stor framgång på internet...

  116. Att begränsa faktorer som begränsar
    flexibilitet inom organisationen-

  117. -och att komma åt
    kreativitet och innovativ potential-

  118. -i etablerade medieföretag.

  119. Jag använder begreppen innovation
    och kreativitet med bestämd innebörd.

  120. De används ofta synonymt,
    men jag tror att kreativitet-

  121. -är nåt jag använder
    när det gäller innehåll.

  122. Där tittar vi på organisationernas
    förmåga att hitta nya, oväntade-

  123. -spännande idéer
    som är bättre än konkurrenternas.

  124. HBO:s tv-serier mot NBC:s tv-serier.

  125. Det intressanta
    med den sortens kreativitet...

  126. Mitt arbete visar
    att de flesta kreativa anställda-

  127. -verkligen längtar efter en chans
    att utöva sin kreativitet mer.

  128. I många medieorganisationer
    och organisationer i allmänhet-

  129. -finns stora outnyttjade
    kreativa resurser.

  130. Innovation inom mediebranschen är
    svårare. Där innovation behövs mest-

  131. -är inom affärsmodeller.
    Det är mer sällsynt.

  132. Det krävs ett dubbelt tänkande.

  133. Om man tittar på Ted Turner
    när han uppfann CNN-

  134. -och Rupert Murdoch när han kom på
    idén till BSkyB som sen blev Sky...

  135. De personerna
    hade en enormt stor expertis-

  136. -i innehållsgenren och en stor
    expertis i branschens dynamik.

  137. Vad som förflyttar publiken, var man
    kan spara in, vart marknaden rör sig.

  138. Jag tror att den sortens innovation
    är mycket mer sällsynt-

  139. -men precis det man behöver
    för att hantera ett teknikskifte.

  140. Vi tar de här en i taget:
    att öka innehållskreativitet.

  141. Harvardprofessorn Teresa Amabile-

  142. -är en guru
    inom kreativitet på företag.

  143. Mycket av det här har jag fått
    från henne. Av allt jag tagit del av-

  144. -är detta det mest relevanta
    för mediebranschen.

  145. För kreativitet inom en organisation-

  146. -krävs tre saker
    för att få en kreativ lösning:

  147. Kreativt tänkande,
    sånt som Edward de Bono-

  148. -har skrivit böcker om.

  149. Man behöver stor expertis.

  150. Om vi tar Pixar som verkligen kan...

  151. Pixar har gjort få filmer,
    men de flesta har gjort succé.

  152. Ingen annat filmbolag har klarat det.
    Om vi tittar på Pixars expertis...

  153. Pixars stora kreativa genombrott
    var att tänka:

  154. "Vi kan göra animerade filmer
    som tilltalar både vuxna och barn."

  155. "Då får vi dubbelt så stor publik."

  156. Om man tittar på Pixars expertisdjup,
    så har de förstås animeringsexpertis.

  157. De är enormt insatta
    i den animerade filmens historia.

  158. Det finns enorm expertis
    om hela filmhistorien.

  159. Passionerade experter delar med sig
    av sin kunskap när de löser problem.

  160. Det tredje är inre motivation.
    Det är det viktigaste.

  161. Utan inre motivation i en situation
    får man ingen kreativ lösning.

  162. Inre motivation kan man läsa om
    i new age-böcker-

  163. -där det kallas "flow".

  164. Flow är ett tillstånd
    som vi alla känner till-

  165. -där vi verkligen går in
    för en uppgift.

  166. Vi njuter av arbetet med projektet.
    Om man har jobbat med ett projekt-

  167. -och glömt vad klockan är och
    plötsligt har förlorat 2-3 timmar-

  168. -för att man var så inne i arbetet,
    då hade man inre motivation.

  169. Man blev fascinerad av uppgiften.

  170. Det är viktigt för kreativiteten för
    att hjärnan då presterar som bäst.

  171. Man tänker flexibelt och kan
    kombinera mer komplexa data.

  172. Så man arbetar
    på en kognitivt förhöjd nivå.

  173. Man kan inte beordra inre motivation.

  174. Uppgiften måste fascinera. Men
    man kan konstruera en arbetsmiljö.

  175. Om man vill att en grupp
    ska komma på en lösning för 3d-tv-

  176. -eller en dokumentärserie
    som fungerar på flera plattformer-

  177. -då presterar gruppen bättre-

  178. -om man maximerar tiden
    då de upplever inre motivation.

  179. Och fem prosaiska faktorer
    påverkar vår inre motivation.

  180. Jag går igenom dem snabbt
    och ger ett exempel från HBO-

  181. -när de tog sina framgångsrika serier
    "Sex and the City", "Sopranos"-

  182. -och "Six Feet Under". För det första
    måste man be om kreativitet.

  183. För det andra måste de mål
    man ger den kreativa gruppen-

  184. -vara tydliga och utförbara.
    Ta t.ex. BBC News Online.

  185. Dåvarande chefen John Birt sa:

  186. "Jag vill att ni hittar en lösning
    för public service-nyheter på nätet."

  187. "Det ska vara public service,
    nyheter och på nätet."

  188. Det var oförändrat
    under utvecklingsperioden på två år.

  189. Man måste ge tillräckliga resurser,
    men inte kasta resurser på problemet.

  190. Om gruppen får oändliga resurser är
    allt möjligt. Disciplinen försvinner.

  191. De behöver tillräckliga resurser.
    Inte för mycket, men inte för lite.

  192. Om de får för lite blir de utbrända-

  193. -eller ägnar energin
    åt att ordna mer pengar.

  194. Man behöver en blandad grupp,
    och de behöver självbestämmande.

  195. Med den här metoden säger man inte
    vad målet är.

  196. Målet är givet, men de är fria
    att uppnå det hur de vill.

  197. De bestämmer över medlen,
    inte ändamålet.

  198. Hur hanterade HBO det här?

  199. Jag vet inte hur många av er
    som känner till HBO:s slogan.

  200. Den är "It's not TV, it's HBO".

  201. HBO positionerar sig med att de gör
    nåt annorlunda än sina konkurrenter.

  202. Och när frilansare,
    som de har mängder av-

  203. -när de börjar där får de höra att
    deras utmaning är att skapa serier-

  204. -som får kritikernas gillande
    och kommersiell framgång.

  205. De vill inte ha bred framgång
    till vilket pris som helst.

  206. Budgeterna är ansenliga-

  207. -men om man tittar på perioden
    då framgångsserierna togs fram-

  208. -la de 25 % mindre
    än konkurrenterna på sina tv-serier.

  209. Budgeten var tillräcklig, men inte
    enorm. Men det intressanta är-

  210. -att de gav sina viktiga frilansare
    femårskontrakt.

  211. Branschstandard för manusförfattare
    var 18 månader.

  212. De gjorde det så att kreatörerna
    skulle kunna fördjupa sig i ämnet-

  213. -och leka med idéer och driva idéerna
    längre än de normalt hade fått göra-

  214. -på ett amerikanskt tv-bolag.
    De flesta kontrakt är på 18 månader-

  215. -så efter ett år börjar kreatörerna
    oroa sig för att skaffa nästa jobb.

  216. Så de tappar motivation. De ville att
    de skulle behålla sitt flow längre.

  217. Apropå självstyre ingår HBO
    som ni nog vet i Time-Warner-

  218. -en av världens största
    medieorganisationer.

  219. Under min studie var det svåra tider
    för Time Warner efter AOL-köpet.

  220. De genomförde hemska nedskärningar
    och slog ihop divisioner.

  221. Men de rörde aldrig HBO.

  222. De insåg dess värde.

  223. HBO har alltid haft som policy att ge
    kreatörerna mycket självbestämmande-

  224. -inom en välavgränsad målram.

  225. Alan Ball som skrev "American Beauty"
    och jobbade där-

  226. -beskrev det
    som att fördelen med HBO var-

  227. -att ens projekt inte
    nafsades ihjäl av ankor.

  228. Det han menade är att om en bra idé
    måste gå igenom sex instanser-

  229. -och varje instans gör små ändringar
    på rollfigurer och så vidare-

  230. -då förlorar projektet till slut
    sin kreativa gnista.

  231. Så fungerar konceptet
    inom etablerade medieorganisationer.

  232. Det är en uppsättning faktorer
    inom kontexten, praktiska faktorer-

  233. -som drastiskt påverkar kvaliteten
    hos det organisationen producerar.

  234. Affärsmodellsinnovation
    är mycket svårare att definiera.

  235. Affärsmodell var ett begrepp
    som användes mycket under IT-eran.

  236. Alla har en egen definition.

  237. Några av de intressantaste modellerna
    ser vi inom globala format.

  238. Sektorn för globala tv-format är,
    som ni vet bättre än jag, enorm.

  239. Det är mycket framgångsrika aktörer.

  240. De kom vid samma teknikskifte som
    kastade fram Sky i Storbritannien-

  241. -när kabel- och satellit-tv
    gjorde sitt intåg.

  242. Det stora skiftet
    var när frekvensbristen upphörde.

  243. Plötsligt fanns det gott
    om frekvenser.

  244. Då behövde många tv-bolag
    billiga program.

  245. Det var ur det fröet
    som Endemol uppstod.

  246. Endemols grundidé var att
    koncentrera sig på en liten nisch.

  247. Inledningsvis billigt innehåll.

  248. Innehållsformat
    för den breda marknaden.

  249. Den breda marknaden var viktig,
    för där kom tabloidpressen in.

  250. Globala format som "Big Brother",
    "Pop Idol" och "X Factor"-

  251. -har gett upphov till mängder
    av artiklar i tabloidpressen.

  252. Det är en synergieffekt. Upplagorna
    göder tittarsiffrorna och vice versa.

  253. Om vi tänker på tv-format
    före alla Endemol och Celador-

  254. -då hade vi engångsförsäljningar.

  255. BBC kom på en idé som "Dr Who" eller
    "Antiques Roadshow" och sålde den.

  256. Men nu har vi formatfabriker-

  257. -som har många fler intäktskällor.

  258. De säljer licensen och hjälper
    allt oftare till med produktionen.

  259. Formatet har flera intäktskällor.

  260. Det kan bli intäkter
    från internet, mobiltelefoni-

  261. -sponsorer, uppgörelser
    och så vidare.

  262. De är smarta, för både producent
    och inköpare vinner på det.

  263. Endemol fokuserar
    på ena sidan av värdekedjan:

  264. Innehållsgenerering.
    Den fasta kostnaden är låg.

  265. Jämför man Endemols fasta kostnad
    med gammaldags tv-bolag...

  266. ...så har de små fasta tillgångar.

  267. De betalar inte skådespelare och
    produktion och har snabb omsättning.

  268. Om idén inte säljer
    går de vidare till nästa.

  269. Inköparen får en bra produkt.
    Formaten kan anpassas lokalt-

  270. -och möta lokala produktionskvoter
    som är så starka inom EU.

  271. De är dyra,
    men populära hos publiken.

  272. Risken är låg,
    liksom utvecklingskostnaden.

  273. Hur kan medieorganisationer
    hantera det här?

  274. Hur kan de utnyttja-

  275. -tillfällena för kreativitet
    och innovation?

  276. Hur kan de skära ner på trögheten
    och maximera fördelarna?

  277. Det drastiska alternativ som
    Clayton Christensen på Harvard-

  278. -och hans kolleger på Stanford...
    Det amerikanska förhållningssättet-

  279. -är att det enda sättet
    att som befintlig aktör-

  280. -behålla sin ledande position
    genom teknikskiften-

  281. -är att skapa nytt utrymme,
    en ny division-

  282. -vars uppgift är att hantera
    den nya tekniken.

  283. Som med BBC:s News Online.

  284. News Online-divisionen
    var en helt oberoende enhet.

  285. De satt inte på nyhetsavdelningen,
    utan hade en egen avdelning i huset.

  286. Då kunde de koncentrera sig
    på ett helt nytt affärsområde-

  287. -och slippa tänka på övriga områden.

  288. Det blir inget
    "Varför får inte vi också göra så?".

  289. "Vad betyder investeringen i dem
    för det här?"

  290. De fick utveckla en ny affärsmodell-

  291. -utan konflikter
    om hur den ska passa in.

  292. Även friheten att ta risker, göra fel
    och låta publiken växa.

  293. Det man ser hos de få organisationer
    som hanterar teknikskiften bra-

  294. -är att de i viss mån
    skyddas från marknadskrafterna.

  295. De måste inte leverera bra siffror
    under första kvartalet.

  296. Ju längre tid de får på sig
    att låta publiken växa-

  297. -desto större är sannolikheten
    att de når dit.

  298. Moderbolaget måste på ett smart sätt
    hantera uppstarten.

  299. De måste veta hur investeringen går
    och huruvida målet uppnås-

  300. -men de får inte lägga sig i.
    Ta BBC News Online.

  301. John Birt besökte aldrig News Online
    under sin tid på BBC.

  302. Han höll sig bara uppdaterad
    genom styrelserapporter.

  303. Sen behövs en särskild sorts ledare,
    en riktig gerillaledare.

  304. En Ted Turner, nån som är beredd att
    bryta mot regler och göra galna drag-

  305. -för att få projektet att lyfta.

  306. Men om enheten blir framgångsrik
    måste ledare antagligen bytas ut.

  307. De funkar inte. Problemet med
    alternativ ett är att om det går bra-

  308. -får man problem senare.

  309. Hur ska gruppen sen samordnas
    med moderbolaget?

  310. Om man tar in den i organisationen
    kan dess särart dö.

  311. Med BBC blev det en stor konflikt
    med News Online. Det de gjorde-

  312. -var att sätta News Online
    mitt i BBC News.

  313. Det psykologiska budskapet är:
    "Det här är de framgångsrika."

  314. "Vi vill att ni agerar som de
    och följer deras arbetssätt."

  315. Men det är en utmaning. Om alternativ
    ett lyckas är det en utmaning-

  316. -att integrera spinoff-gruppen
    med moderbolaget.

  317. Det andra, vanligaste alternativet-

  318. -är att skära ner hårt på byråkratin
    och trögheten inom organisationen-

  319. -så att information kommer in och
    kreativitetspipelinen snabbas upp.

  320. En av medieorganisationernas
    viktiga uppgifter vid teknikskiften-

  321. -är att skära ner
    på den byråkratiska bördan.

  322. Se till att ledningssystemet
    inte motverkar innovation.

  323. Det ser man ofta hos välskötta
    organisationer med BSC och KPI.

  324. De tar ofta fokus från ytterområdena-

  325. -där de nya tillfällena uppstår.

  326. Ge de kreativa grupperna
    så mycket frihet som möjligt.

  327. Och se till att de på ett fritt sätt
    kan nå sina mål. Lägg er inte i.

  328. Och lär av HBO, se till att bra idéer
    inte nafsas ihjäl av ankor.

  329. Det tredje är att snabba upp
    kreativitetspipelinen.

  330. Kreativitet är en funktion av
    produktivitet. Fler skott, fler mål.

  331. Jag brukar tänka på Beethoven.

  332. Vem minns första och andra symfonin,
    jämfört med sjunde, åttonde, nionde?

  333. Det tar ett tag innan det blir rätt.

  334. Man måste hålla
    kreativitetspipelinen i gång.

  335. BBC:s barnprogramavdelning
    försökte göra det.

  336. De tyckte att utvecklingsprocessen
    var för klumpig och långsam.

  337. De började arbeta med två skolor.

  338. När de hade ett koncept
    träffade de barnen på skolorna-

  339. -och lyssnade på deras feedback.
    Var de ointresserade la de ner idén-

  340. -innan de hade investerat mycket.

  341. Deras strategi var att ägna sig
    åt snabb prototypframställning-

  342. -och testa idéerna mycket snabbare.

  343. Det sista är att delta
    i branschnätverk.

  344. De länder som mest framgångsrikt
    har tagit fram tv-format-

  345. -är Storbritannien,
    Sverige och Nederländerna.

  346. Om man tittar på Nederländerna
    är ett skäl till framgången-

  347. -är att de jobbar i ett fantastiskt
    nätverk, ett internationellt nätverk.

  348. Det sägs att organisationen inte
    kan bli mer kreativ än dess nätverk.

  349. Nätverk är mycket viktiga.

  350. Alla tillställningar
    där man pratar med människor.

  351. Branschmässor där man pratar med
    såna man inte pratar med varje vecka-

  352. -men som jobbar i samma bransch.

  353. De är viktiga källor för nya idéer,
    ny information, nytt tänkande.

  354. Jag ska försöka sammanfatta
    detta ganska breda föredrag.

  355. För medieorganisationer är
    teknikskiften är här för att stanna.

  356. Ända sen 1920-talet bygger branschen
    på en rad tekniska uppfinningar.

  357. Men teknikskiftenas hastighet ökar.

  358. Det är viktigt att inte underskatta
    utmaningen för organisationen.

  359. Att inte tänka så mycket på innehåll
    och teknik att vi glömmer-

  360. -påfrestningen på organisationen-

  361. -och slutar tänka på sätt
    att få förändringarna att fungera.

  362. Vi måste förstå
    hur viktigt självbestämmande är-

  363. -inom alla kreativa branscher.

  364. Vi måste ge våra kreatörer andrum-

  365. -genom att lätta
    deras administrativa börda.

  366. Öka innovationstakten.

  367. Experimentera mer, men billigare.
    Ordna feedback snabbare.

  368. Var inte rädd för misstag.
    Det är bästa sättet att lära sig.

  369. Om man inte investerar så mycket
    i prototyperna får de misslyckas.

  370. Och delta i nätverk och få nya idéer-

  371. -som gör det möjligt
    att överleva teknikskiften. Tack.

  372. Det du säger väcker många tankar.

  373. Eftersom du är en managementguru-

  374. -har du hört talas om uttrycket
    "fiskmåsmanagement"?

  375. -Nej.
    -Fiskmåsmanagement.

  376. Det är det som McKinsey sysslar med,
    därför kom jag att tänka på det.

  377. Du sa nåt om att konsulter kommer in.

  378. När de försvinner ska man...göra nåt.

  379. Henry Mintzberg sa att 90 % av alla
    strategiska beslut inte genomförs.

  380. 10 % genomförs. Det är lätt att ta in
    experter som tar fram en strategi.

  381. Men när de måste sluta,
    eftersom de är så dyra...

  382. Nån som hade haft McKinsey där sa
    till mig: "Det är fiskmåsmanagement."

  383. "De flyger in, skiter ner stället
    och flyger därifrån."

  384. Och sen måste det implementeras.

  385. Implementeringen är mycket svårare.
    Alla kan ta fram en strategi.

  386. Mer allvarligt:

  387. Det finns ett budskap
    som är motsatt ditt budskap.

  388. Som är att på organisationer,
    incumbents som du kallar dem-

  389. -så är de så att säga-

  390. -rädda för mycket innovation
    och för mycket tonvikt på innovation.

  391. För då riskerar man
    att svika grundverksamheten.

  392. "Syssla inte för mycket för det. Man
    måste värna om grundverksamheten."

  393. -Får du ofta höra det?
    -Problemet för incumbents...

  394. ...och jag ser det ofta hos public
    service-bolag, att allt läggs till.

  395. De måste lägga till
    en ny verksamhet och en ny teknik.

  396. Det är mycket mer komplicerat.

  397. Om grundverksamheten går bra-

  398. -strider det nästan mot förnuftet
    att ta resurser från den.

  399. De företag som det går bra för
    är de som det skrivs böcker om.

  400. "The SAS Way",
    "The Dell Way", "The IBM Way".

  401. Problemet är att det går bra för dem
    i ett sammanhang, i en miljö.

  402. Men när miljön förändras,
    särskilt om de är mycket välskötta-

  403. -då har de drivit bort all variation
    och allt experimenterande-

  404. -som är nyckeln till framtiden.
    Det är en risk att vara för välskött.

  405. Traditionella tv-bolags problem nu
    är att ekonomin är så ansträngd-

  406. -att det svårt att motivera
    satsningar på det okända.

  407. När du har studerat sånt utifrån,
    har du sett en stor aktör-

  408. -en etablerad aktör
    som har hanterat det bra-

  409. -och inte blivit för fet-

  410. -och behållit sin konkurrenskraft-

  411. -genom framgången?

  412. Vad man än tycker om hans politik
    är Rupert Murdoch imponerande.

  413. Rupert Murdoch är så skicklig
    på risktagande.

  414. Han tar regelbundet enorma risker,
    och har gjort det sen 1960-talet.

  415. Han har mer erfarenhet
    av stora risker än de flesta.

  416. De är imponerande, men begick nog
    ett stort misstag med MySpace.

  417. Och BBC, men jag märkte i min
    undersökning att det var av misstag.

  418. De hade ingen plan, utan var totalt
    ointresserade av nyheter på nätet-

  419. -och la sig inte i - förrän det var
    en succé och alla ville vara med.

  420. Men de lät dem inte vara avsiktligt,
    utan ville inte ha med dem att göra.

  421. Vi försöker få honom
    till "Spelplanen" nästa år.

  422. Tack så mycket, Lucy Küng.

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Internationell utblick

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

Lucy Küng, professor från St Gallen i Schweiz, men också med en tjänst på Jönköping International Business School, talar om vilket avtryck Internet gjort i mediaföretagen och för våra mediavanor.

Ämnen:
Information och media > Internet och digitala medier
Ämnesord:
IT, Informationsteknik, Internet, Massmedia
Utbildningsnivå:
Allmänbildande

Alla program i UR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Inledning

Per Appelquist, en av arrangörerna, inleder heldagssemnariet Spelplanen, som handlar om framtiden för tv.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Affärerna del 1

Pontus Bergdahl, VD för MMS, talar om vart tv-tittarna är på väg. MMS ägs av olika aktörer i tv-branschen och mäter tv- och webbtittande. Mats Åkerlund från Sveriges Radio talar om radio i den digitala världen. Anna Settman, vd på Aftonbladet, berättar om tidningens väg från kvällstidning till afton-tv. Arrangör: Branschkansliet.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Affärerna del 2

"Webben suddar ut de nationella gränserna" är temat för föredraget av Anna Mossberg från Telia Sonera. Jan Scherman, VD TV4, intervjuas av Jan Wifstrand om hur han ser på möjligheterna i det nya, tekniska tv-landskapet. Arrangör: Branschkansliet.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Tekniken

Är 3D nästa stora steg inom tv och webb? Frågan ställs av Benny Norling från SES Sirius. Anders Appelqvist, vd i branschorganisationen ElektronikBranschen, talar om nya tv-tekniker som LED, OLED, 3D och också om vilka förändringar Internet och trådlöst kan ge. Arrangör: Branschkansliet.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Internationell utblick

Lucy Küng, professor från Schweiz och även med en tjänst på Jönköping International Business School, talar om "The Impact of the Internet on Media Organizations". Arrangör: Branschkansliet.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Spelplanen - om framtiden för tv

Politiken

Hur ser framtiden ut för tv-mediet i Sverige? Hur ser förutsättningarna ut för public service? Jan Wifstrand, moderator och tidigare chefredaktör för bland annat Dagens Nyheter, intervjuar Leif Pagrotsky, mediepolitisk talesman (S), Eva Hamilton, vd Sveriges Television och Mats Svegfors, vd Sveriges Radio. Arrangör: Branschkansliet.

Produktionsår:
2010
Utbildningsnivå:
Allmänbildande
Beskrivning
Visa fler

Mer allmänbildande & information och media

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Bokmässan 2015

Romer i medierna, hur har debatten förändrats?

Hur har media rapporterat om romer de senaste åren? Panelsamtal om en rapport från Institutet för mediestudier där frågan behandlas. Medverkande: Anna Roosvall, medieforskare vid Stockholms universitet; Ester Pollack, medieforskare vid Stockholms universitet; Karin Pettersson, politisk Chefredaktör för Aftonbladet och Hans Caldaras, artist och författare. Moderator: Lars Truedson. Inspelat under Bokmässan den 25 september 2015 på Svenska Mässan i Göteborg. Arrangör: eddy.se och Institutet för mediestudier.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Barnaministeriet dokumentär

E-sportaren Aaron

Kommer 17-årige Aaron Sandgren att vara en av Sveriges största idrottsstjärnor i framtiden? Kanske inte om vuxenvärlden får bestämma. Där har många fortfarande svårt att acceptera att våldsamma datorspel kan ses som idrott. Men det bryr sig inte Aaron om. Han och hans lagkompisar satsar hundraprocentigt på att bli proffs inom Counter-Strike. Aaron går i e-sportklass på Arlandagymnasiet och får spela och träna datorspel på skoltid.