Titta

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Om UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Föreläsningar från Socionomdagarna 2018. Inspelat på Stockholmsmässan den 21-22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Till första programmet

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018 : Tillitsbaserad styrning och ledningDela
  1. "Ta reda på riktigt
    vad brukarna anser och upplever"-

  2. -"och fundera på hur ni vill jobba.
    Kolla i lagboken också"-

  3. -"men i övrigt får ni fria händer."
    Där nånstans började arbetet.

  4. Jag tänkte börja med en bekännelse.

  5. Jag är ekonom.

  6. Det är inte så många ekonomer
    här i publiken, va?

  7. Nej... Där!

  8. Det är ingen hemlighet. Det brukar
    framkomma när jag framträder-

  9. -att jag är docent i nationalekonomi
    vid Uppsala universitet.

  10. Varför började jag då med det?

  11. Som ekonom fokuserar man på-

  12. -att förstå incitament och kontroll.

  13. Det är de två centrala begreppen
    och verktygen-

  14. -för att förstå hur saker fungerar.

  15. Jag är arbetsmarknadsekonom
    och har länge forskat och lärt mig-

  16. -om hur arbetsmarknaden fungerar.
    Sen intresserade jag mig för politik.

  17. Arbetsmarknads-, socialförsäkrings-
    och utbildningspolitik.

  18. Olika politikområden som påverkar
    individens utfall på arbetsmarknaden.

  19. Och där nånstans, ganska tidigt i min
    karriär som började för 20 år sen-

  20. -började jag känna nåt slags skav,
    en inneboende konflikt.

  21. Som ekonom
    trodde jag verkligen på riktigt-

  22. -att det viktiga
    för att få till en effektiv politik-

  23. -som handlar om arbetsmarknadspolitik
    eller social politik av nåt slag-

  24. -handlar om att få till
    en sund incitamentstruktur-

  25. -och se till att det som göras skall-

  26. -kontrolleras och följs upp.

  27. Gång på gång i min forskning
    stötte jag på-

  28. -resultat där det inte blev
    som man hade tänkt.

  29. De arbetsmarknadspolitiska åtgärderna
    riktades inte-

  30. -till de målgrupper
    som det var tänkt.

  31. Förändringarna i sjukförsäkrings-
    systemet fick inte rätt utfall.

  32. Då sa min ekonomihjärna:

  33. "Det är nog för svag kontroll
    och för svag incitamentsstruktur"-

  34. -"i de här organisationerna.
    Låt oss styra lite mer detaljerat."

  35. Jag var kanske inte fullt så naiv,
    men det var min verktygslåda.

  36. Jag kände
    att det inte riktigt funkade-

  37. -men jag visste inte
    vad som hände i "svarta lådan"-

  38. -med vilket man menar organisationen,
    alla som jobbar i organisationer.

  39. Det här var ett sorts skav-

  40. -även om jag trodde att det är genom
    att designa incitamentstrukturen-

  41. -som vi ger politiken genomslag-

  42. -och vi får fram de beteenden
    som vi vill få fram.

  43. Och jag har inte tappat den tron.

  44. Jag menar inte att incitament
    och kontroll inte spelar nån roll.

  45. Men jag trodde väldigt mycket på det.

  46. Den andra sidan hos mig var den djupa
    tron som jag nånstans har fått...

  47. "Djupa tron", säger jag.

  48. Upplevelsen och värderingen
    som jag säkert fått sen barnsben-

  49. -av tillit och samarbete.

  50. Jag hade en otrolig förmån
    som ung doktorand och sen forskare-

  51. -att befinna mig på
    ett forskningsinstitut i Uppsala-

  52. -där det verkligen byggde på
    ett sunt samarbete och tillit-

  53. -som jag kände från mina kollegor
    och min chef.

  54. Jag hade precis rätt autonomi
    och handlingsutrymme.

  55. Jag fick använda min
    yrkesskicklighet, min "mastery".

  56. Jag kände att jag hade
    meningsfulla arbetsuppgifter.

  57. Utan att kunna sätta ord på det
    som ekonom förstår jag nu-

  58. -att de inre motivationsfaktorerna
    fick fantastisk näring-

  59. -och jag värdesatte samarbetet.

  60. Och redan som doktorand
    kände jag ibland-

  61. -att verktygslådan,
    med incitamenten och kontrollen-

  62. -och så som jag kände
    att jag själv presterade bäst-

  63. -att det fanns nåt skav där.

  64. Och det skapade en nyfikenhet,
    så att jag började bredda mig.

  65. Jag lämnade min aktiva forskarbana.
    Jag blev chef i statliga myndigheter-

  66. -först i de lite mindre, sen kom jag
    till den stora Försäkringskassan.

  67. In i en sån här svart låda-

  68. -där jag bara hade tänkt att med
    mer detaljstyrning, mer kontroll-

  69. -och tydligare incitament så blir nog
    besluten att bli mer ändamålsenliga.

  70. Och då började jag fatta mer
    om styrning och ledning-

  71. -av stora, komplexa organisationer
    med professionella medarbetare-

  72. -som har egna kompetenser,
    erfarenheter och drivkrafter.

  73. Att det nog inte bara handlar om
    de här verktygen.

  74. Det finns lite andra verktyg också.

  75. Och i dag ska jag prata tillit här.

  76. Men jag ska säkert också prata om
    kontroll och incitament.

  77. De är inte varandras motsatser.

  78. Men nånstans för 2,5 år sen
    fick jag nog det bästa...

  79. Ni kanske tycker att ni har
    det bästa jobbet, men det har jag:

  80. Uppdrag från regeringen...

  81. Det känns konstigt att säga nu,
    men det är från interimregeringen.

  82. Jag har god förhoppning
    om fortsatt regeringsuppdrag.

  83. Jag ska utveckla inte bara styrning
    och ledning i Försäkringskassan-

  84. -som jag höll på med
    i ledningsgruppen i 4,5 år-

  85. -utan hela offentliga sektorn,
    som ordförande i Tillitsdelegationen.

  86. Det är så kaxigt och pampigt
    som det låter.

  87. Tillitsdelegationens uppdrag är-

  88. -att forsknings-
    och kunskapsbaserat främja-

  89. -en mer tillitsbaserad styrning
    och ledning i offentlig sektor.

  90. Uppdraget har jag haft i 2,5 år.

  91. Först var fokus på välfärdssektorn
    - vård, skola och omsorg.

  92. Hur kan vi främja tillitsbaserad
    styrning och ledning där?

  93. Med detta menar vi
    en ledning som bättre tillvaratar-

  94. -den professionella kompetensen
    hos alla medarbetare.

  95. Faktiskt också den kompetens
    som finns hos brukarna, medborgarna.

  96. Hur skapar vi styrning och ledning
    som i sin tur skapar-

  97. -ett ändamålsenligt handlingsutrymme?

  98. För att ge förutsättningar åt er
    som arbetar längst ut i kapillärerna-

  99. -i det goda mötet med medborgarna,
    brukarna, klienterna-

  100. -eller vad den människan
    i det mötet nu kan heta.

  101. Hur skapar vi bäst förutsättningar
    att göra ett bra jobb?

  102. Det låter stort
    och säkert lite svårt-

  103. -men det är inte så komplicerat.
    Vi har haft 2,5 år på oss-

  104. -att fördjupa vår förståelse,
    och jag tänker berätta om-

  105. -vad vi har kommit fram till.

  106. De två första åren är redan slut.

  107. I mitten av juni lämnade vi
    en rad olika betänkanden.

  108. Ett huvudbetänkande
    som sammanfattar all vår klokskap-

  109. -och en forskningsantologi.
    Jag ska berätta mer om det.

  110. Ett delbetänkande om statlig tillsyn
    och dess betydelse-

  111. -för skolinspektionen,
    inspektionen för vård och omsorg-

  112. -och arbetsmiljöverket
    som inspektion.

  113. Året innan hade vi lämnat
    ett särskilt delbetänkande-

  114. -om ersättningsmodellers betydelse.
    Där kommer incitamenten in.

  115. Så därmed basta med välfärdssektorn
    för Tillitsdelegationen.

  116. Nu är den helt fokuserad
    på statliga myndigheter.

  117. De nätta hundratals myndigheter
    med massor av styrning och ledning-

  118. -att utveckla. Nu är vi inne
    i polisen, Arbetsförmedlingen-

  119. -Trafikverket,
    små expertstabsmyndigheter-

  120. -stora medborgarnära myndigheter
    och mittemellan-

  121. -för att göra samma sak där.

  122. Några av er arbetar kanske där.

  123. Om inte annat så har ni kanske mycket
    med dem att göra?

  124. Denna inledning får leda mig vidare.

  125. Jag ska inte prata länge
    om varför delegationen finns till.

  126. Jag föreställer mig
    att ni har en ganska god bild-

  127. -av avigsidor och problem-

  128. -för dagens styrning
    och i vissa fall gårdagens-

  129. -för det sker en hel del lovande
    utveckling i landet redan i dag-

  130. -men den som ibland förknippas med
    begreppet "New Public Management".

  131. Det som handlar om
    att vi i all välvilja-

  132. -att skapa ordning och reda
    och effektivitet i offentlig sektor-

  133. -också har skapat en
    på sina håll en administrativt tung-

  134. -granskningstung,
    detaljstyrd verksamhet.

  135. Det är bakgrunden till varför
    Tillitsdelegationen har kommit till.

  136. Jag illustrerar det ibland
    med en sån här bild.

  137. Ni får säkert olika associationer.

  138. Nån tänker: "Hos oss är vi
    digitaliserade och har inga pärmar."

  139. Grattis. Det är inte det problemet
    som jag vill illustrera.

  140. Det här är mängden administration-

  141. -och mängden planer.

  142. Nedbrutna målstrukturer.

  143. Instruktioner
    för uppföljningsprocesser.

  144. Instruktioner för dokumentation
    eller resultatet av dokumentation.

  145. Allt detta som å ena sidan spelar
    så otroligt viktig roll-

  146. -för transparens och likvärdighet-

  147. -och för att vi ska kunna replikera
    eller åtminstone förstå-

  148. -hur och varför olika beslut fattas.

  149. Dokumentation är jätteviktigt. Vi
    vill inte att beslut om oss fattas-

  150. -och när vi vill förstå hur säger
    nån: "Nej, men jag tänkte..."

  151. Det måste dokumenteras,
    men många med mig har konstaterat-

  152. -att administrationen,
    granskningen och planeringen-

  153. -har gått lite överstyr.

  154. Det har skrivits om administrations-
    samhället. Det är inget nytt.

  155. Forskare säger lite luttrat:

  156. "Vi har pratat om det så länge.
    Varför ska det bli genomslag nu?"

  157. Jag citerar direkt. Många säger
    att man har tjatat om det.

  158. Inte såna som jag, för jag tjatade
    inte om det när jag var där-

  159. -men annan forskning
    har varit inne på det.

  160. Det har skrivits om
    granskningssamhället.

  161. I vår välvilja att säkerställa
    att saker går rätt till-

  162. -har vi byggt upp inspektioner
    inne och utanför verksamheter.

  163. Vi ägnar mycket tid åt
    att granska varandra.

  164. Det finns minst två problem med det,
    utöver det goda som det för med sig.

  165. Speciellt om vi granskar på
    ett sätt som inte stödjer lärande-

  166. -så att man inte känner
    när man får resultatet:

  167. "Aj, det gjorde ont, men jag
    förstår hur jag ska göra i stället."

  168. Då har onödig tid gått åt granskning-

  169. -som inte leder till lika mycket
    nytta. Det tar tid och resurser.

  170. Tillsynsmyndigheten är inte gratis.
    Mer granskning kostar mer pengar.

  171. Det andra problemet handlar mer om-

  172. -där jag befann mig
    i min inledande berättelse.

  173. Jag kände att jag hade autonomi.

  174. Ni ska veta att nu granskas det
    i den akademiska sfären också.

  175. Varenda text granskas av nån annan.

  176. Vartenda ord som jag säger
    på ett seminarium blir ifrågasatt.

  177. Men det är en granskning
    som stödjer mitt lärande-

  178. -och stödjer kvalitén.

  179. Men jag skulle inte må bra
    av att ha nån hängandes över axeln.

  180. Så granskning när den är gjord på
    ett överdrivet eller felaktigt sätt-

  181. -den sänker motivationen, vilket
    i sin tur skadar prestationen.

  182. Det har skrivits
    om utvärderingsmonstret-

  183. -och management-byråkrati.
    Härliga ord, va?

  184. Jag citerar organisationsforskaren
    Henry Mintzberg.

  185. Han beskriver i det här fallet
    hälso- och sjukvården-

  186. -men det kan tillämpas
    på andra delar av offentlig sektor-

  187. -och även privat sektor.

  188. Vi har för mycket top-down-styrning
    och stressade höga ledningar-

  189. -som känner att de måste ha alla svar
    och kaskadera ner dem.

  190. Frågan som jag ska försöka besvara
    tillsammans med er här är:

  191. Hur ska den där högsta ledningen
    tänka i stället-

  192. -för att skapa
    en bättre styrning och ledning?

  193. Och det som den måste förstå
    inledningsvis-

  194. -och som många av er har förstått
    för längesen...

  195. Nu talar jag till er som socionomer,
    för det är ni nog ofta.

  196. Många av er jobbar i eller nära
    det goda mötet, tänker jag mig.

  197. Eller så är ni möjliggörare högre upp
    eller samarbetande partner.

  198. Men det är lika relevant för oss alla
    att förstå-

  199. -att värdet av vår verksamhet,
    vår offentliga sektor-

  200. -det skapas i det där mötet.
    Sen kan det se ut så här...

  201. Jag har tagit en bild från en skola.
    Jag brukar välja olika verksamheter.

  202. Där skulle kunna sitta
    en socialsekreterare med en klient-

  203. -en sjuksköterska med en patient
    eller en polis med en medborgare.

  204. Ni kan välja själva.
    Eller så kan det vara ett företag-

  205. -som söker nåt lov från kommunen.

  206. Det goda mötet kan även vara mellan
    företag och offentliga verksamheter.

  207. Men det är där värdet skapas.

  208. Det alla i styrkedjan, i hierarkin,
    måste förstå är att det gör det-

  209. -och att det finns massa styrning
    och ledning som påverkar mötet.

  210. Och vi behöver se till att de
    i alla fall inte skapar hinder-

  211. -för att skapa värde - utifrån
    verksamhetens uppdrag, förstås.

  212. Det är ingen diversebutik, där
    man kan be om mer vård på en skola-

  213. -eller där medarbetarna startar
    ett litet kafé åt klienterna.

  214. Fast jag har besökt behandlingshem
    som hade kafé i behandlingssyfte-

  215. -så ibland är det inom ramen
    för verksamheten men inte alltid.

  216. Det finns en ram
    för vad som ska göras.

  217. Men hur,
    det ska kunna bestämmas i högre grad-

  218. -i det goda mötet.

  219. Utmaningen blir hur vi styr
    och leder för största värde.

  220. Som sagt är Tillitsdelegationen-

  221. -en liten eller kanske större del
    av lösningen. Det återstår att se.

  222. Men uppdraget
    har alltså varit tudelat.

  223. Jag har haft olika kamrater med mig.

  224. Först var det IVO:s generaldirektör
    och vice ordförande från SKL.

  225. Nu är det två
    riktigt duktiga generaldirektörer-

  226. -från olika verksamheter
    som bildar delegationen ihop med mig.

  227. Det har varit ett unikt uppdrag
    brukar jag skryta med.

  228. Det har bestått tydligt av tre delar.

  229. Till min stora glädje har
    allt fler statliga kommittéer-

  230. -och såna här utredningsuppdrag-

  231. -inslag av tvåan och trean
    på min bild också.

  232. Det första är det klassiska
    utredningsuppdraget:

  233. Analysera och föreslå ändringar.

  234. Det sker naturligtvis
    i dialog med berörda.

  235. Man ska inte sitta själv som utredare
    och räkna ut alla svaren från böcker-

  236. -eller sina egna tankar.
    Men det som blir allt vanligare-

  237. -och som definitivt har varit
    ett starkt inslag i vårt arbete-

  238. -är den främjande delen.

  239. Inte bara dialog
    utan att skapa en mötespunkt-

  240. -där verksamhetsrepresentanter-

  241. -forskare, andra kunniga
    och berörda samlas-

  242. -och diskuterar styrning och ledning.
    Vi lyfter fram goda exempel.

  243. Vi har försökt identifiera
    så många lärande exempel som möjligt.

  244. Vi har besökt dem
    och bjudit in dem till våra möten-

  245. -som ibland har varit stängda
    och andra gånger helt öppna.

  246. Vi har kommunicerat
    så mycket vi bara har hunnit-

  247. -genom sociala medier, intervjuer,
    skriva debattartiklar och annat-

  248. -för att få i gång en diskussion.

  249. Sen är forskningen den tredje delen,
    och den bör alltid finnas med.

  250. Man måste utgå från
    befintlig forskning i sin fråga.

  251. Men vi har inte bara gjort det-

  252. -utan faktiskt också
    producerat ny forskning.

  253. Vi har följt tolv utvecklingsarbeten-

  254. -runtom i kommuner och landsting-

  255. -och anlita forskare
    som har följt verksamheterna.

  256. Här ser vi dem.

  257. Jag ska inte gå in på alla,
    men jag ska ge ett axplock.

  258. Vård, skola, omsorg. Några
    av utvecklingsarbetena har skett-

  259. -i tillsynsmyndigheter, och när
    de fick beskriva vad de gör...

  260. Kommun- och landstingsdirektörer och
    tillsynsmyndigheternas direktörer-

  261. -ombads göra en intresseanmälan
    och beskriva utvecklingsarbetet.

  262. Därav gjorde vi urvalet,
    som täcker lite olika aspekter.

  263. Det här har forskarna följt
    och försökt beskriva-

  264. -hur det är tillitsbaserad ledning.

  265. Här har också
    delegationens förståelse vuxit fram.

  266. Vad menar vi med begreppet?

  267. Från direktiven fick vi inriktning
    och nyckelord, men mycket har varit-

  268. -att ihop med forskare
    och verksamhetsrepresentanter-

  269. -mejsla fram begreppen,
    och jag kommer till det.

  270. Borlänge!
    Åsa heter kommundirektören.

  271. Där hade man kommit till vägs ände
    och hade misstro i alla led.

  272. Kommuninvånarna
    litar inte på kommunen.

  273. Politikerna blir approcherade.
    Invånarna ringer på dörren.

  274. Då går kommunpolitikerna rakt in
    i verkstaden och börjar stuva-

  275. -vilket skapar misstro
    hos tjänstemän. Ja, ni fattar.

  276. Vi måste göra nåt åt det,
    och det är vi som måste börja-

  277. -sa politikerna
    i högsta tjänstemannaledningen.

  278. Man gjorde
    väldigt konkreta tillitsövningar.

  279. Hur börjar vi bygga förtroende?

  280. Kanske först med att berätta hur vi
    är när vi är som sämst mot varandra.

  281. När vi skapar sämst förutsättningar
    för den andra parten att göra jobb.

  282. Det är en ganska modig övning.

  283. Men där börjar
    det tillitsbyggande arbete-

  284. -som nu genomsyrar verksamheterna.

  285. Våra forskare tittade in
    i socialtjänstens verksamheter.

  286. Det händer riktigt bra grejer.
    Det tar tid. De är inte klara.

  287. Vi kan säkert hitta Borlängebor
    eller medarbetare i verksamheten-

  288. -som inte känner igen sig.

  289. Men jag vågar påstå, med stöd av
    forskarna, att det har hänt saker.

  290. Det är ett långsiktigt arbete.

  291. Och det är mycket värdegrunden
    och att jobba med ledarskapet.

  292. Ledarskapsstöd och utveckling.

  293. Det är mycket det
    som vi har identifierat i Borlänge.

  294. Nu är vi i Sundsvall.

  295. Åsa? Nej, hon pratar
    så ofta på sina egna konferenser.

  296. Åsa är kvinnan bakom Skönsmomodellen.
    Den måste ni ha hört talas om?

  297. Ingen viftar, men jag utgår från det.
    Det är det vi också har följt.

  298. Modellen kom till för många år sen,
    men sen har de vidgat perspektivet.

  299. Skönsmomodellen är också
    ett väldigt modigt beslut.

  300. Inom socialförvaltningen
    var det också kris.

  301. Kris kan vara början till nåt bra.

  302. Medarbetarna och brukarna signalerade
    att det inte funkade.

  303. Det var i Skönsmon,
    en stadsdel i Sundsvall.

  304. I stället för att göra det klassiska
    som ledning för att hitta en lösning-

  305. -och rusa in i nåt,
    så gjorde man precis tvärtom-

  306. -band händerna bakom ryggen
    och tog ett kliv bakåt.

  307. Men först hade man samlat
    berörda medarbetare-

  308. -som jobbade i mötet med brukaren
    och sagt till dem:

  309. "Vi verkar ha ett problem. Ta reda
    på vad brukarna anser och upplever"-

  310. -"och fundera på hur ni vill jobba."

  311. "Kolla i lagboken också, men
    i övrigt får ni ganska fria händer."

  312. Där nånstans började arbetet.

  313. Medarbetarna kom med förslag
    för att organisera arbetet.

  314. Men om ledningen inte då agerar
    utifrån det som kommer-

  315. -då brister tilliten snabbt.
    Men de vågade göra nåt annat.

  316. Nu har man börjat vidga det
    i hela socialtjänsten-

  317. -och först i hemtjänsten i Sundsvall.
    Man har även bjudit i primärvården-

  318. Där nånstans kom vi in
    med våra forskare och studerade.

  319. Och det blir ledning och styrning.

  320. Då måste man ändra i det
    och skapa handlingsutrymme.

  321. Ändra på olika riktlinjer
    och styrdokument.

  322. Borlänge hoppar vi över. Helsingborg
    ska jag inte uppehålla mig vid.

  323. Där är brukarens perspektiv
    det riktigt centrala-

  324. -men också ett handlingsutrymme.
    Det säger de själva.

  325. Där finns före detta brukare som nu
    är medarbetare i Socialförvaltningen.

  326. De säger att tillit mellan brukare,
    klient och verksamhet-

  327. -kräver att det finnas tillit
    i hela styrkedjan.

  328. Det har vi studerat
    med våra forskare där.

  329. Falu kommun har tagit sig an-

  330. -problemet med familjer
    med funktionsnedsatta barn.

  331. I det här fallet
    är det psykisk problematik.

  332. Det blir många aktörer, många
    goda möten och inte alltid goda.

  333. Det blir för många möten och
    uppgiftslämningar. Det rimmar inte.

  334. Där har man nu med inspiration
    från Skottlandmodellen-

  335. -börjat organisera sitt samarbete på
    ett nytt sätt, men det är i början.

  336. Falun har inte kommit lika långt
    som Borlänge eller Sundsvall-

  337. -men de är engagerade ända upp
    från högsta tjänstemannaledningen.

  338. Allt står sammanfattat i de här
    skrifterna som jag gjort reklam för.

  339. Nu tänkte jag hinna säga lite mer
    om vad det här kokar ner till.

  340. Ni har fått några exempel. Kanske har
    jag planterat några nyckelord-

  341. -som ni kommer att se här.

  342. Som när jag beskrev Borlänge,
    Sundsvall och andra exempel.

  343. Men låt oss börja från scratch.

  344. Jag har nämnt intentionen med
    tillitsbaserad styrning och ledning-

  345. -men om vi ska använda oss
    av styrningsforskningen-

  346. -då kan man säga så här:

  347. Det finns egentligen bara
    tre grundläggande styrprinciper-

  348. -att koka styrningssoppan av.

  349. När du ska styra en verksamhet kan du
    använda dig av marknadslogiken...

  350. Där kommer incitamenten
    och ersättningsmodellerna.

  351. Hur ska vi ersätta för olika saker?
    Konkurrensens logik.

  352. Och det behöver inte vara
    privata inslag.

  353. Det finns massor av god konkurrens
    som vi använder oss av.

  354. Akademin bygger på konkurrens
    mellan öppna ansökningsförfaranden-

  355. -och olika processer
    för att kunna publicera sig.

  356. Och varje gång vi rekryterar vill vi
    att det sker i öppen konkurrens.

  357. Konkurrens kan vara en god drivkraft
    och ett gott inslag i styrningen.

  358. Sen kan det ha blivit för mycket
    i våra offentliga verksamheter.

  359. Jag ska inte kommentera
    inslaget av privata aktörer.

  360. Det har jag skrivit böcker om,
    så den frågan tar vi inte upp här.

  361. Jag menar
    interna debiteringsmodeller-

  362. -och resultatansvariga enheter
    som blir pengamässigt avskilda.

  363. Där är konkurrensen
    kanske inte riktigt bra alla gånger.

  364. Sen har vi regleringslogiken,
    alltså den byråkratiska logiken.

  365. Den är jätteviktig. Den bygger
    tydliga delegeringsordningar-

  366. -och allt det här byråkratiska.
    Lagar och förordningar. Superviktigt.

  367. Men intentionen
    med tillitsbaserad styrningen är-

  368. -att ge den här tredje logiken större
    utrymme i styrning och ledning.

  369. Vad är det då?
    Vi har kallat det för "tillit".

  370. Det skulle kunna heta
    "den professionella logiken".

  371. Kollegialitet, kunskapsutveckling
    och ibland till och med legitimation-

  372. -med olika tydliga krav för
    att inträda i den här verksamheten.

  373. Den bygger på samarbete.

  374. En ganska annorlunda logik,
    men den måste få större utrymme-

  375. -säger våra direktiv
    och delegationen.

  376. Det här är ett sätt att beskriva.
    Det är vår paragrafportal.

  377. Vad vi menar med
    tillitsbaserad styrning och ledning.

  378. Det är den formella styrningen,
    struktur i våra ledningssystem.

  379. Det är kultur, ledarskap
    och värdegrund.

  380. Och hur vi organiserar arbetet.

  381. Det är ganska brett.
    "Styrning och ledning" kallar vi det.

  382. Med fokus på verksamhetens syfte
    och brukarens behov.

  383. Eller jag har skrivit "medborgarens".

  384. Där varje beslutsnivå i hierarkin
    så här-

  385. -men också horisontellt
    i samverkande organisationer-

  386. -aktivt verkar
    för samverkan och helhetsperspektiv.

  387. Det blir jättetydligt
    i Falun-exemplet.

  388. Ungen med psykisk ohälsa
    som möter så många olika delar.

  389. Helhetsperspektiv? Nja.
    Men i Falun försöker man skapa det.

  390. Bygga tillitsfulla relationer-

  391. -och säkerställa att medarbetaren
    kan, vill och vågar hjälpa brukaren.

  392. Det säger två viktiga saker.

  393. Det ena är att styrning och ledning
    ska utgå från förutsättningar-

  394. -i det goda mötet.

  395. Hur skapar jag som mellanchef bäst
    förutsättningar för det goda mötet?

  396. Snarare än: Vad säger de därifrån?
    Hur ger jag det genomslag där?

  397. Det är två olika...

  398. SAS-chefen Janne Carzlon pratade om
    att vända på pyramiden.

  399. Det påverkar styrning och ledning
    att inta det förhållningssättet.

  400. Det andra är att det finns tre
    nyckelord, "kan", "vill" och "vågar".

  401. Det är våra centrala begrepp
    för tillit och tillitsvärdighet.

  402. Det finns hyllmeter av forskning
    om tillit och förtroende.

  403. Det finns mellanmänsklig tillit
    och social tillit.

  404. Det får bli en annan föreläsning.

  405. Som vi definierar tillit är det
    de professionella relationerna.

  406. Det bygger inte på kärlek och närhet-

  407. -utan på att vi upplever
    att om jag ska lita på dig-

  408. -så gör jag en bedömning
    om hur tillitsvärdig du är.

  409. Då bedömer jag
    hur mycket du kan om ditt jobb.

  410. Jag samarbetar hellre
    med nån som kan sitt jobb.

  411. Din integritet
    och din hjälpvillighet.

  412. Och där kommer de här orden in.

  413. Ju mer tillitsvärdiga vi är, desto
    lättare blir vi att samarbeta med.

  414. Och det ska vi främja, att vi är
    mer tillitsvärdiga med varandra-

  415. -och bygger tillitsfulla relationer.

  416. Som sagt finns det tre hörnstenar.
    Det är en fråga för hela styrkedjan.

  417. Det är inte bara mellan chef
    och närmaste medarbetare.

  418. Det finns många
    professionella relationer-

  419. -där vi behöver främja
    helhetsperspektiv-

  420. -och bygga tillitsfulla relationer-

  421. -som har en makt att påverka
    förutsättningarna i det goda mötet.

  422. Kan det vara tillit mellan
    den granskande och den granskade?

  423. Ja, säger vi. Visst.

  424. Båda vill ju verksamheten
    eller den som den finns till för väl.

  425. Den goda granskningen
    som jag som forskare upplevde.

  426. Den kändes som stöd.
    Jäkligt jobbigt ibland-

  427. -när nån pekar på ens svagheter.
    Men bara jag kan göra nåt av det.

  428. Dessutom blir det lättare om
    den andra säger det med vänliga ögon-

  429. -och jag känner att den andra är
    tillitsvärdig och kan sitt jobb.

  430. Kommer det nån som saknar förståelse
    för hur forskningen fungerar-

  431. -och hur en bra uppsats ska skrivas,
    då tycker jag inte om granskningen.

  432. Då har jag svårt att känna tillit.
    Men om den personen kan sitt jobb-

  433. -då är det lättare. Det kan finnas
    tillit i alla dessa relationer-

  434. -men det gör det inte i dag. Det
    handlar om både struktur och kultur-

  435. -inte bara om brist på vänliga ögon.

  436. Det kan handla om hur uppdraget
    är riggat, vad man strävar efter-

  437. -och hur mycket man
    som granskare vill känna-

  438. -att de som tar emot granskningen
    kan göra nåt bra av det.

  439. Eller är det "Finn fem fel" som
    får mig att växa i min organisation-

  440. -och känna mig stor och stark?
    Vi människor vill ju vara duktiga-

  441. -och känna oss bekräftade.

  442. I att leda en tillsynsmyndighet
    blir det också viktiga frågor.

  443. Vad är det goda mötet för oss?

  444. Det kan vara
    mellan den granskade och oss-

  445. -men i slutändan
    är det med medborgaren.

  446. Jag har varit analyschef för analys-
    verksamhet inne i Försäkringskassan.

  447. Det är som att vara
    en intern expertmyndighet.

  448. Vi samtalade mycket om hur vi skulle
    jobba för att det skulle stödja-

  449. -det goda mötet som Försäkringskassan
    har med medborgarna.

  450. Spännande samtal.

  451. Allt det här kokar ner till
    ett antal vägledande principer-

  452. -som jag har försökt plantera redan.

  453. Jag tycker
    att ni ska nicka lite igenkännanden-

  454. -från när jag beskrev
    Sundsvall eller Borlänge.

  455. Det här är ord
    som brukar kännas skönt i magen-

  456. -och efter ett tag tycker man
    att det är självklarheter.

  457. Men när man tänkt lite till-

  458. -undrar man
    varför vi inte upplever dem i dag-

  459. -fast de är självklarheter.
    Ungefär så går tankekedjan.

  460. Sen kan nån fråga
    vad det här innebär konkret.

  461. Då ska ni läsa vårt betänkande.
    Där utvecklar vi med fler exempel.

  462. Vi kopplar begreppen
    inte bara till de här fyra exemplen-

  463. -utan även till mycket annat.

  464. Men det handlar om tillit
    och om att välja tillit.

  465. Tillit är nåt man aktivt väljer
    i professionella relationer.

  466. Vilket handlingsutrymme ska jag ge
    till dig som min medarbetare?

  467. Handlingsutrymme är
    ett annat nyckelbegrepp.

  468. Men tillit som förhållningssätt.

  469. Ska jag övervaka dig tills du har
    visat att du förtjänar min tillit?

  470. Det lär inte bli så mycket tillit.
    Det har forskningen belagt.

  471. Det är det häftiga.
    Vågar jag ge mig in i tilliten-

  472. -är chansen större
    att den andre svarar.

  473. Och det handlar om handlingsutrymme.
    Vi kallar detta för "medborgarfokus".

  474. Nån här tänker att menar vi inte
    "medborgarens fokus". Jo, det gör vi.

  475. Vi ska ta på oss de glasögonen.
    Politiker och chefer mår bra av det.

  476. Även medarbetaren i kapillärerna
    mår jättebra av-

  477. -att ta på sig de här glasögonen.

  478. Gå genom systemet
    som brukare, patient, klient.

  479. Man upptäcker nya
    och ibland smärtsamma saker.

  480. Om man gör det med sina kollegor,
    andra som finns runt brukaren-

  481. -och bjuder in primärvårdssköterskan
    och försäkringskassehandläggaren-

  482. -då lovar jag att ni får nya
    insikter. De kan göra ännu mer ont.

  483. Jag har suttit med i såna möten.

  484. De har släppt in mig
    och vittnat om processerna:

  485. "Fasiken, vad vi har jobbat tokigt.
    Vi trodde att vi var superproffs"-

  486. -"och alltid hade klientens bästa..."

  487. Det kommer insikter,
    och de måste flöda uppåt i hierarkin-

  488. -och att det förändrar saker. Det ska
    tillitsbaserad styrning möjliggöra.

  489. Det gör ont om man tycker
    att man borde jobba annorlunda-

  490. -men det inte går
    att förändra styrningen.

  491. Då blir det sjukskrivningar
    och att folk slutar jobba där-

  492. -och letar sig vidare nån annanstans.

  493. Det handlar om stöd, naturligtvis,
    och kunskap, kunskap, kunskap.

  494. Det är ett ansvarstagande. Att bara
    få större mandat gör ingen glad-

  495. -om man inte kan säkerställa
    att man har den senaste kunskapen-

  496. -och det kollegiala stödet.

  497. Det är ett helhetspaket. Man kan
    inte bara dra upp ett reglage:

  498. "Nu är allt bra. Glöm det andra."
    Man måste balansera.

  499. Tillit innebär inte
    fritt valt arbete.

  500. I den här världen
    som jag befann mig i, forskarna-

  501. -och kanske inom andra professioner,
    grupper eller verksamheter-

  502. -kan det var för mycket
    fritt valt arbete redan i dag.

  503. Det är inte givet att professionella
    drivkrafter drar åt rätt håll.

  504. En statistiker vill gärna hitta data
    som passar den senaste metoden.

  505. Så det gäller att rikta drivkrafterna
    åt rätt håll.

  506. Och samarbete inom tydliga ramar är
    svårare att leda-

  507. -än dokumentstyrning.
    En balanserad syn på medarbetare.

  508. Premiera lärande.
    Vi måste också våga göra lite fel.

  509. Samtidigt måste vi utkräva ansvar-

  510. -när det blir missbruk
    och grova felaktigheter-

  511. -eller en chef
    som bara inte vill och förmår-

  512. -att finna sig
    i en sån här ledningsmodell.

  513. Det är en annan typ av ledarskap
    än vad många är vana vid.

  514. Det måste man jobba igenom
    och jobba med kontinuerligt.

  515. Och har man då en enhetschef
    som är en control-and-command-chef-

  516. -då kan man inte ha kvar en sån.
    Det måste man också våga säga.

  517. Fortsätt kontrollera, följa upp
    och mäta - men ett konkret tips:

  518. Fråga er själva nästa gång ni känner
    att ni inte klarar av uppföljningen-

  519. -och att återrapporteringen
    inte gör nån nytta:

  520. "Vad behöver jag för information för
    att veta att jag gör ett bra jobb"-

  521. -"och hur jag
    ska utveckla mitt arbete?"

  522. Vilken återrapportering är relevant?
    Ni kommer jättelångt med den frågan.

  523. På olika hierarkiska nivåer-

  524. -bör alla ha data
    som gör att man kan göra nåt bättre.

  525. Inte bar utifall att nån
    behöver veta det här nån gång.

  526. Jag går raskt igenom slutsatser.

  527. Det här har jag redan andats om,
    hoppas jag.

  528. Här är inledningen i slutsatskapitlet
    i vårt huvudbetänkande.

  529. Vi lägger våra förslag
    på alla nivåer. Alla ska få sitt.

  530. Exemplen är i kommunala verksamheter
    eller landstingsverksamheter.

  531. De finns i mycket av sånt
    som kommunen själva äger över.

  532. Men det finns också faktorer
    som regeringen bör förändra-

  533. -för att möjliggöra det ännu mer.

  534. Man bör använda krafter
    från den sammantagna styrningen-

  535. -genom ökad betoning på ledarskap,
    kultur och värdegrund.

  536. Vad betyder det för regeringen?
    Det är kanske tydligast trots allt-

  537. -i de kommunala verksamheterna,
    att använda den sammantagna kraften.

  538. Men i staten finns det en värdegrund.

  539. Vi lägger förslag på komplettering
    med våra sju vägledande principer-

  540. -och att man kan utgå
    från det i arbetet.

  541. Här ser ni ett paket av förslag
    om att vi måste få till mer-

  542. -av det sökande som Sundsvall
    är ett underbart exempel på-

  543. -på lokal nivå, där man nu zoomar ut
    och inkluderar ett större system-

  544. -som man vill utveckla med ett
    starkt mandat till medarbetarna.

  545. Men visst finns det frågor.
    Ta sekretesslagstiftningen-

  546. -som kan hindra informationsutbyte
    mellan landsting och kommun.

  547. Den frågan kan man testa inom ramen
    för ett nationellt policylabb.

  548. Försöka utveckla ny lagstiftning.
    Det lägger vi som förslag.

  549. Vi menar också att vi kan ha nytta
    av ett nytt frikommunsförsök-

  550. -som på 80-talet, men verkligen följa
    med forskning så att vi lär oss nåt.

  551. Kommunerna får definiera
    vad de vill göra annorlunda.

  552. Var vill man därför ha undantag
    från rådande lagstiftning?

  553. Vi talar inte om vad det kan vara.
    Det får kommunerna specificera-

  554. -och sen får man ansöka.

  555. Ett annat område är detaljgraden.

  556. Målstrukturer som är
    både breda, djupa och kaskaderande-

  557. -med tung uppföljning.
    Här behövs det ett rejält städjobb.

  558. Det kan börja med
    att staten slutar spruta ur sig-

  559. -specialdestinerade statsbidrag
    i så stort antal som på senare år-

  560. -även om ambitionen var att minska.
    Det är tydligast på skolområdet.

  561. Men sen ska kommun-
    och landstingsledningarna göra sitt.

  562. Man kan rensa och rensa
    och högst upp i hierarkin säga-

  563. -att nu gäller bara tre tydliga mål-

  564. -men så länge vi har en kultur
    som vill målsätta allt-

  565. -kan cheferna längre ner
    ändå krångla till det.

  566. Man måste värna om
    att det sker genom hela linjen-

  567. -och i mycket större samråd
    med verksamheterna.

  568. Och det här låter jätteabstrakt,
    men det handlar om-

  569. -att kolla hur vi styr i dag innan
    vi börjar föra in nya styrsignaler.

  570. Ta bort nåt annat. Se till
    att det inte bara blir målkonflikter.

  571. Satsning på kunskapsutveckling,
    forskning och lärande.

  572. Öppna upp verksamheter.
    Möjliggör mer praktiknära forskning.

  573. Vi föreslår mer satsningar på det.

  574. Och vi resonerar om att tillsynen
    också måste bli mer dialogbaserad-

  575. -och situationsanpassad.

  576. Brett engagemang krävs och finns
    i ganska hög grad redan i dag.

  577. Det finns nåt för alla att göra.
    Det underbara med det här-

  578. -som jag har försökt förmedla är
    att ingen måste vänta på nån annan.

  579. Ni kan börja här och nu och fråga er
    ihop kompisen under minglet:

  580. Hur tillitsvärdig är jag?

  581. Så får ni se vad det leder till.
    Tack för mig!

  582. Textning: Richard Schicke
    www.btistudios.com

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Bädda in ditt klipp:

Bädda in programmet

Du som arbetar som lärare får bädda in program från UR om programmet ska användas för utbildning. Godkänn användarvillkoren för att fortsätta din inbäddning.

tillbaka

Bädda in programmet

tillbaka

Tillitsbaserad styrning och ledning

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

Administration, planering, utvärdering och granskning upptar alltmer arbetstid. Finns det bättre sätt att säkerställa goda resultat? Laura Hartman, docent i nationalekonomi och ordförande i Tillitsdelegationen, ger konkreta råd och exempel på kommuner som kommit långt i arbetet. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Ämnen:
Samhällskunskap > Ekonomi
Ämnesord:
Administration, Filosofi, Kunskapsteori, Nationalekonomer, Nationalekonomi, Samhällsvetenskap, Sociologi, Utvärdering, Vetenskapsteori
Utbildningsnivå:
Högskola

Alla program i UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Barns psykiska ohälsa - dags att bryta trenden!

Psykisk ohälsa är den överlägset största orsaken till att barn kontaktar Bris. Tunga ämnen som självmordstankar, självskadebeteende och depressioner ökar stadigt. Magnus Jägerskog, generalsekreterare på Bris, analyserar orsakerna till de dystra siffrorna och blickar framåt. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Att försumma försummelse

Effekterna av att leva med försummelse kan vara lika svåra som vid fysiskt våld eller sexuella övergrepp. Det menar Björn Tingberg, universitetslektor på kunskapscentrumet Barnafrid. När barns rättigheter inte respekteras och behoven inte uppfylls - då är barnet i någon grad försummat och försummelse ligger bakom en stor del av den psykiska ohälsan hos barn. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Multidimensionell familjeterapi

I multidimensionell familjeterapi ges stöd och utbildning även till de utomfamiljära kontakterna, till exempel skola eller arbetsplats. Adam Tengelin, föreståndare på Föräldracentrum, har lång erfarenhet av metoden som visat sig ha goda effekter i form av exempelvis minskad droganvändning, bättre familjerelationer och bättre funktion i skolan eller på arbetsplatsen. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Socionomens roll i psykisk ohälsa

Socionomen har en viktig roll att fylla när vården blir mer personcentrerad och det byggs interprofessionella team kring patienten. Vi socionomer behöver ta vår plats, säger Nika Söderlund, kurator på Sahlgrenska universitetssjukhuset och doktorand på Institutionen för socialt arbete vid Göteborgs universitet. Bland annat diskuteras socionomens roll och sociala perspektiv i relation till psykisk ohälsa och återhämtning från den. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Se helheten i det sociala arbetet

Titti Frisk Hagström och Lotta Persson har båda haft ett långt arbetsliv inom socialtjänsten. Tillsammans har de skrivit boken "Se helheten! framgångsfaktorer i socialt arbete". För att öka kvaliteten på det sociala arbetet behöver socialarbetaren få större beslutsrätt och högre status menar de. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Tillitsbaserad styrning och ledning

Administration, planering, utvärdering och granskning upptar alltmer arbetstid. Finns det bättre sätt att säkerställa goda resultat? Laura Hartman, docent i nationalekonomi och ordförande i Tillitsdelegationen, ger konkreta råd och exempel på kommuner som kommit långt i arbetet. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Organisation och ledarskap i stark förändring

"Agil arbetsplats", "lean organisation" och "tillitsbaserat ledarskap" har blivit allt vanligare begrepp. Men vad betyder de egentligen? Karin Tenelius, grundare av företaget Tuff ledarskapsträning, arbetar med att förflytta det hierarkiska ledarskap vi är vana vid, till ett mjukare, mer inlyssnande, där team av medarbetare själva tar stort ansvar. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Det viktigaste varje förälder behöver göra

Barn föds med olika temperament som leder till olika typer av utmaningar. Psykologen Martin Forster tipsar om hur man som förälder kan agera i olika vardagssituationer för att barnet ska utvecklas till en trygg och stark individ. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Empatisk nyfikenhet

Hur kan man visa att man ser, förstår och genuint bryr sig om den andre, även om man inte nödvändigtvis håller med i sak? Empati är oerhört viktigt för hela samhället. Idag tenderar den som visar medkänsla och omtanke att betraktas som käslostyrd och svag. En oroväckande utveckling, säger läkaren och psykoterapeuten Poul Perris. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Arbetsglädje? Ja tack!

Vilka känslor sprider du omkring dig på jobbet? Christina Stielli, författare och prisbelönt föreläsare om arbetsglädje, beskriver med en stor portion humor hur negativism sprider sig på ett ögonblick. Hur kan vi påverka arbetsmiljön för att jobbet ska bli lättare? Stielli vill införa gnällfria zoner på alla arbetsplatser. Eller varför inte en gnällruta? Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Så skapas en hälsosam arbetsplats

Stress, oklara förväntningar och vaga mål skapar stor ohälsa i arbetslivet. Men arbetsplatsen kan även vara en källa till hälsa. Det säger Sara Ingvarsson, psykolog och organisationskonsult. En viktig punkt är att göra de faktiska arbetsuppgifterna meningsfulla. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Visa fler

Mer högskola & samhällskunskap

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Tillit från cell till samhälle

Förändra företag med tillit

Tillit inom företag skapar både bättre samarbeten och affärer. Det menar Miia Paakkanen, forskare i positiv psykologi. Inspelat den 3 november 2015 på Karolinska Institutet, Solna. Arrangör: Stiftelsen Ekskäret och Centrum för social hållbarhet vid Karolinska institutet.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Bildningsbyrån - sex

Lustjakten

Numera konsumerar även kvinnorna pornografi. Varför tittar så många på porr? Vad är det som lockar och vad gör porren med oss? Forskaren Maria Larsson säger att tillgängligheten ökat. Nu kan vem som helst titta på porr, när som helst. Samtal med porrskådespelerskan Johanna Jussinniemi. Samt med Carl Michael Edenborg, förläggare och författare av pornografisk litteratur.