Titta

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Om UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Föreläsningar från Socionomdagarna 2018. Inspelat på Stockholmsmässan den 21-22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Till första programmet

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018 : Så skapas en hälsosam arbetsplatsDela
  1. I tid se: "Nu är det för mycket.
    Nu plockar vi bort saker."

  2. "Man behöver inte göra
    alla de där sakerna."

  3. Hej på er! I dag ska jag prata om-

  4. -hur man kan skapa en arbetsplats
    som man mår bra på-

  5. -så att man inte behöver åka och lära
    sig färdigheter för att hantera.

  6. Arbetsplatsen kan vara
    en källa för hälsa.

  7. Det finns en massa saker med
    en arbetsplats som är hälsofrämjande.

  8. T.ex. bara det faktum att ha rutiner.
    Att gå upp varje dag samma tid.

  9. Det är bra. Att komma i väg
    och aktivera sig är bra att göra.

  10. Att vara i sammanhang där man träffar
    och interagerar med andra är bra.

  11. Dessutom, och det är väl
    kärnbudskapet i dag-

  12. -så finns det många saker,
    om man skapar en bra situation-

  13. -som gör att det är meningsfullt
    och hälsosamt att ha arbetsuppgifter.

  14. Det där underskattar man ibland.
    Man försöker putta bort det.

  15. Men jag tänker att hos ganska många
    finns det värde och meningsfullhet-

  16. -i att ha arbetsuppgifter där man ser
    att man bidrar till nånting viktigt-

  17. -och där man kan få uppskattning
    för de saker som man ägnar sig åt.

  18. Så arbetsuppgifterna i sig
    är de saker man vill titta på-

  19. -när man vill skapa
    en hälsosam arbetsplats.

  20. Andra saker kan man också göra för
    att skapa en hälsosam arbetsplats-

  21. -som jag inte vill ta bort.

  22. En del arbetsgivare jobbar med
    former för att få träna på arbetstid-

  23. -pausgympa på arbetstid, former
    för mikropauser eller massagestolar.

  24. Det är inget man ska ta bort.
    Men det finns mycket hälsofrämjande-

  25. -i de praktiska arbetsuppgifterna.

  26. Sen har en del jobbat med att skapa-

  27. -att arbetsplatsen i sig
    ska vara ett roligt ställe.

  28. Det är inte heller nåt problem.

  29. Det gör ingenting att man skapar
    miljöer som är lustbetonade.

  30. Att man har saccosäckar,
    köper in biljardbord-

  31. -eller pingisbord eller tv-spel-

  32. -eller försöker utforma miljön
    på ett lustfyllt sätt. Det är bra.

  33. Men det är inte det
    som är kärnan här.

  34. Utan det är att göra de praktiska
    arbetsuppgifterna meningsfulla.

  35. Då har jag tre rubriker
    som jag utgår ifrån-

  36. -som man kan titta på för att se till
    att det blir en bra arbetssituation.

  37. Den första är... Nu ska vi se här.
    Den första är resultat.

  38. Att jobba med att konkretisera vilka
    resultat som är viktigast på arbetet.

  39. Det här är ett verktyg för att jobba
    med att underlätta att prioritera.

  40. Att prioritera
    de viktigaste arbetsuppgifterna-

  41. -och kunna lägga åt sidan
    saker som inte är lika viktiga.

  42. I stället för att själv
    försöka att säga nej-

  43. -får man ett verktyg
    för att veta vad som är viktigast-

  44. -så att de inte kommer till mig, de
    saker som jag inte ska ägna mig åt.

  45. Nästa steg är att titta på beteenden
    eller arbetssätt-

  46. -som handlar om hur vi ska jobba för
    att uppnå de viktigaste resultaten.

  47. Även där finns jättemycket kunskap
    att utvinna-

  48. -för att hitta smidiga sätt
    att lättare jobba med det viktigaste.

  49. Den tredje biten
    är ju det här med förutsättningar.

  50. Förutsättningar för att kunna
    arbeta med det som är viktigast.

  51. De här tre brukar jag utgå ifrån.

  52. Jag tänkte säga nånting om varje.

  53. Och den första, den är lite klurig.

  54. Jag har övertygelsen att resultat
    inte är så tokigt att ha koll på.

  55. Och faktiskt gärna mäta.
    Men vad är utmaningen med det?

  56. Det finns några problem här inlagda.

  57. Till att börja med att när många
    verksamheter börjar mäta resultat...

  58. Den lättaste saken att mäta
    i en verksamhet är ju antal.

  59. Alltså kvantitet.

  60. Och det är mycket svårare
    att mäta kvalitet.

  61. Det blir problematiskt. Man tenderar
    att fokusera på fel saker.

  62. De flesta som jobbar i olika...

  63. Var man än jobbar vill man inte bara
    beta av många arbetsuppgifter-

  64. -många besök, många beslut,
    många möten och många åtgärder.

  65. Man vill gärna att de saker
    som man gör bidrar till nåt värde.

  66. Då är det jättebra
    att man kompletterar det på nåt vis-

  67. -med att bedöma och följa upp
    kvalitet i arbetet.

  68. Så det är första biten:
    lägg till kvalitet.

  69. Sen kommer nästa utmaning:

  70. Varenda gång man räknar nåt missar
    man att olika saker tar olika tid.

  71. Räknar man antalet beslut
    eller åtgärder-

  72. -kan en sak av de där ta tio minuter
    och en annan kan ta två timmar.

  73. Om man bara räknar antal igen
    blir det problematiskt.

  74. En kan sitta med tiominutersbesluten
    och en med tvåtimmarsbesluten.

  75. Jämför man då, blir det inte bra.

  76. En tredje aspekt med att mäta
    och följa upp resultat-

  77. -är att vi har enklare för att mäta
    vad man inte har gjort-

  78. -i stället för vad man har gjort.

  79. Man är bra på att mäta köer,
    väntetider och handläggningstider-

  80. -och sämre på att följa upp vad man
    som medarbetare har åstadkommit.

  81. Ska man jobba med resultat,
    vill man komma dit.

  82. Man vill
    som enskild person på jobbet...

  83. När jag går hem, ska jag veta
    vad jag har lyckats med i dag.

  84. "Vad har jag åstadkommit i dag?"

  85. För nånting som folk eftersträvar är
    att känna att man gjort tillräckligt.

  86. Att känna: "Nu går jag hem,
    och jag är färdig."

  87. "Nu går jag hem och har gjort
    det som ingick i mitt arbete."

  88. "Jag kan släppa jobbet och vara ledig
    när jag är ledig."

  89. Man kan jobba med det här med
    att försöka konkretisera resultat.

  90. Sen är det så klart
    att väntetider och såna saker-

  91. -kan en verksamhet behöva följa upp
    och jobba med också.

  92. Men man kan tänka sig att det sällan
    påverkar lusten att gå till jobbet-

  93. -att veta:
    "I dag väntar så här många ärenden."

  94. Det är meningsfullare att veta:
    "I dag har jag lyckats med det här."

  95. Om man ska jobba med
    uppföljning av väntetider-

  96. -lägg inte det på enskilda medarbe-
    tare, utan på övergripande ansvar-

  97. -och fokusera på
    vad man åstadkommer för nånting.

  98. Dessutom: varje gång man mäter
    vad man inte har gjort-

  99. -så påverkas det av saker som man har
    svårt att styra över själv.

  100. För det kan vara så att inflödet en
    dag är stort och en annan dag mindre.

  101. Så en dag har jag gjort
    tio arbetsuppgifter när jag går hem.

  102. Och det kom bara in tio.

  103. "Det kom tio, jag har gjort tio.
    Nu kan jag gå hem."

  104. En annan dag kanske jag gör
    femton arbetsuppgifter.

  105. Men inflödet var mycket större,
    så det kom in 50 nya arbetsuppgifter.

  106. Då är det svårare att känna sig nöjd
    när man går hem-

  107. -för man ser vad som inte blev gjort.

  108. Det tokiga med det är på nåt vis-

  109. -att man kan ha gjort en bättre
    prestation. 15 i stället för 10.

  110. Ändå känns det som om man fått mindre
    gjort, beroende på hur man mäter.

  111. Det är den första biten.
    Sen var det beteenden och arbetssätt.

  112. Där tänker jag att det finns
    kunskap i organisationer-

  113. -och mycket meningsfull aktivitet
    man kan ägna sig åt för att utforma-

  114. -"hur ska vi jobba för att uppnå
    resultaten" och lära sig av varandra.

  115. Jag och en kollega handledde på en
    arbetsplats för kanske femton år sen.

  116. Då beskrev de för mig:

  117. "Det tar ett år att jobba här
    när man kommer som ny..."

  118. "När man har jobbat hos oss
    i ett år, har man lärt sig"-

  119. -"hur man ska planera sin dag
    så att man får lunch."

  120. Ett år. Man tycker att det borde...

  121. Det kan vara tungt att på ett år
    inte hinna med en riktig lunchpaus.

  122. Det kanske inte var enkelt
    att lära ut-

  123. -för det handlade nog om att bedöma
    hur lång tid arbetsuppgifter tar.

  124. Arbetsuppgifterna är inte kopplade
    till papper som ska flyttas-

  125. -utan det är människor
    som man ska träffa.

  126. Man kan inte bryta mitt i och säga:
    "Nu ska jag gå och äta."

  127. Men det är fortfarande så att man kan
    utvinna många av de här sakerna.

  128. Olika personer
    är skickliga på olika saker.

  129. Olika personer
    tar olika lång tid på sig.

  130. Det är en återkommande sak
    som många chefer säger till mig.

  131. "Det borde inte ta så lång tid."

  132. "Den här personen
    klarar ju det här på halva tiden."

  133. "De här tar dubbelt så lång tid på
    sig. Det borde inte vara orimligt."

  134. Det är klart att en aspekt är att
    olika människor har olika kapacitet.

  135. Men det finns nog också
    kunskap att utvinna-

  136. -hos personer som är bättre
    på en arbetsuppgift.

  137. Dilemmat är att de kanske inte alltid
    kan sätta ord på vad det är de gör.

  138. Där kan man behöva vara detektiv.

  139. Man behöver kanske
    gå bredvid och titta på den personen.

  140. Den kanske behöver tänka högt-

  141. -för att beskriva
    hur beslutsprocessen går till-

  142. -eller hur de lägger upp sitt arbete-

  143. -som gör det enklare
    att jobba med en viss arbetsuppgift.

  144. Sen kommer vi till förutsättningar.

  145. Förutsättningarna handlar mycket om
    hur den praktiska miljön ser ut-

  146. -och faktorer som kan göra det
    lättare eller svårare att fokusera.

  147. Där har jag ett exempel med en
    verksamhet som jag också jobbade med.

  148. Då beskrev personalen att de tyckte
    att det var jättesvårt att veta-

  149. -vad som var de viktigaste sakerna.

  150. De skulle behöva veta vilka ärenden
    som de skulle behöva prioritera.

  151. Det lät viktigt.
    Jag återkopplade det till cheferna.

  152. Jag beskrev: "Personalen säger
    att det är svårt att prioritera."

  153. Då suckade de, och så sa de:

  154. "Det här har vi sagt till dem.
    Flera gånger har vi sagt till dem."

  155. "Vi har sagt att de här ärendena
    är de viktigaste."

  156. "De här ärendena är mindre viktiga."

  157. "Och så har vi igen sagt:
    'De här ärendena är de viktigaste.'"

  158. "Men ändå lägger personalen tid
    på den här typen av arbetsuppgifter"-

  159. -"trots att vi har sagt
    att de inte är lika viktiga."

  160. Det var intressant. Jag gick tillbaka
    till personalen: "Cheferna säger"-

  161. -"att de har prioriterat,
    men att ni ändå lägger tid på annat."

  162. Då suckade de och beskrev hur deras
    praktiska förutsättningar såg ut.

  163. För det handlade inte om papper.

  164. Högen med lågprioriterade ärenden
    var ofta knuten till en person.

  165. När det inte hade hänt nåt med deras
    ärenden, började personerna ringa.

  166. De var inte alltid på bra humör.
    Ibland var de nästan hotfulla.

  167. Då var det jättesvårt att säga: "De
    här kommer inte vi att ägna oss åt."

  168. Då ringde personen igen och igen.

  169. Så vad gjorde personalen?
    De prioriterade dem som ringde.

  170. De betade av den och försökte
    koncentrera sig på de viktiga.

  171. Då ringde det en ny person. Och så
    fokuserade de på dem, och sen så...

  172. Då är det klart att det blir svårt
    att hålla sig till prioriteringen.

  173. Det är förutsättningar,
    som jag kommer tillbaka till.

  174. Men jag tänkte säga nånting mer
    om beteenden och arbetssätt.

  175. För här finns nämligen nånting
    som jag kallar för en superkraft.

  176. Superkraften heter
    konsten att konkretisera.

  177. Det är först när man kan konkretisera
    saker som man kan påverka saker.

  178. Utmaningen med det är
    att vi tenderar att inte göra så.

  179. Utan vi har situationer som vi lägger
    märke till där vi gör på nåt sätt.

  180. Sen har vi nya situationer där vi gör
    på ena eller andra sättet över tid.

  181. Efter ett tag börjar vi sätta
    generella beskrivningar-

  182. -på mönstren som vi lagt märke till.

  183. Jag tänkte ta ett exempel:
    en läkare som jag jobbade med.

  184. Han var sjukskriven för att han tog
    på sig för många arbetsuppgifter.

  185. Han jobbade på en vårdavdelning och
    tog mer patienter än sina kollegor.

  186. När annan vårdpersonal frågade honom
    om hjälp så hjälpte han till.

  187. När patienterna hade frågor,
    svarade han.

  188. Han gjorde jättemycket saker
    på jobbet, helt enkelt.

  189. Till slut orkade han inte med
    och blev sjukskriven.

  190. För en som ser ut på det viset tror
    man att man vet vad det beror på.

  191. Man tänker sig:
    "Varför gör han på det här viset?"

  192. Och så har man kommit fram till
    den generella beskrivningen:

  193. Han hade för höga krav på sig själv.

  194. Han hade för höga krav på sig själv.
    Det var nån generell beskrivning.

  195. Men man tänkte
    att det var orsakssamband.

  196. Att det här orsakade honom till
    att säga ja till extrapatienter-

  197. -och att svara på frågor
    från patienterna.

  198. Då kommer nästa fråga:
    "Är det så? Kan vi kolla det?"

  199. "Kan vi testa om personen
    har för höga krav på sig själv?"

  200. Man börjar undersöka. Hur kan man
    veta om personen har för höga krav?

  201. Det vet vi för att den här personen
    tar på sig för många arbetsuppgifter.

  202. Varför gör personen det? Jo, för
    han har för höga krav på sig själv.

  203. Hur vet vi det? Jo, han tar på sig
    för många arbetsuppgifter.

  204. Det här kallar jag för
    cirkelresonemang.

  205. Vi gör det i stor utsträckning
    vid problem.

  206. Vi har en beskrivning,
    praktiska situationer-

  207. -en abstrakt beskrivning som rubrik-

  208. -och tänker
    att det finns ett orsakssamband.

  209. Jag har inga problem med
    generella beskrivningar-

  210. -om de hjälper oss att komma ihåg,
    kategorisera information och så där.

  211. Men när man sen
    börjar titta på åtgärder-

  212. -för dem som har för höga krav
    på sig själva-

  213. -tänker man att det är
    en individinsats som man ska göra-

  214. -där man ska sänka de här kraven.

  215. Som om det fanns
    ett litet reglage uppe i huvudet-

  216. -som man kan skruva ner. "Kom
    till mig, nu skruvar vi ner kraven."

  217. Eller personer som är för ambitiösa.
    "Kom till mig"-

  218. -"så injicerar vi nåt så att behovet
    av att vara ambitiös sjunker."

  219. Eller...vill att andra ska tycka
    att man gör ett bra jobb.

  220. Vilket är roligt. "Kom så ska jag se
    om du i mindre utsträckning vill-

  221. -"att andra ska tycka
    att du gör ett bra jobb."

  222. Så det här är inte en lösning.

  223. För att ändra beteenden måste man
    gå tillbaka till förutsättningar.

  224. I stället för att titta på kraven,
    titta på vad personen gör för mycket.

  225. Och hur kan man i så fall
    åtgärda det?

  226. Då kommer
    den här jättekomplexa modellen.

  227. Den utgår ifrån de här två titlarna
    innan: resultat och beteende.

  228. Sen tittar man på förutsättningar
    utifrån två aspekter.

  229. Den första
    kallar jag för startsignaler.

  230. Startsignaler är saker som vi har
    runt omkring oss i vår miljö-

  231. -som triggar oss att göra saker.

  232. Det är inte svårt att komma på saker
    på en arbetsplats med den funktionen.

  233. Det kan vara telefoner som ringer,
    det kan vara e-post.

  234. Det kan vara kollegor som ber om
    hjälp eller vill diskutera nånting.

  235. Det kan vara papper framför mig
    på arbetsbordet som triggar mig.

  236. Det är roligt när man tar upp mobilen
    för att kolla nåt utifrån arbetet.

  237. När man tar upp mobilen ser man
    röda siffror på andra applikationer-

  238. -som man bara ska kolla. Sen kommer
    man inte ihåg vad man skulle kolla.

  239. Allt det är exempel på startsignaler
    som triggar oss att göra saker.

  240. Sen finns det konsekvenser
    som följer på våra beteenden-

  241. -som har som funktion
    att öka eller minska-

  242. -sannolikheten för att fortsätta
    göra nåt eller inte.

  243. Om man tänker sig läkaren
    som hade för höga krav på sig själv-

  244. -fanns det många startsignaler:
    patienter, vårdpersonal med frågor-

  245. -och patienter med frågor drog i gång
    beteendet att göra de här sakerna.

  246. Det fanns också konsekvenser-

  247. -som ökade sannolikheten att han
    skulle fortsätta på det viset.

  248. Kanske framför allt det i mitten:
    sociala konsekvenser.

  249. Varenda gång han tog på sig nåt blev
    nån glad och uppskattade hans insats.

  250. Det här ser man ofta.
    Patienterna uppskattade hans insats.

  251. Eller nån annan, så där. Och då...

  252. Om man då plötsligt ska göra
    annorlunda - man ska säga nej-

  253. -och så provar man: nån kollega
    säger: "Kan du hjälpa till?"

  254. Då ska jag säga:
    "Nej, jag vill inte."

  255. Och logiskt nog kommer det inte
    att rendera lika mycket uppskattning-

  256. -som när jag sa ja.

  257. Oftast renderar det
    att personen ställer frågan igen.

  258. Och kanske igen. Sen brukar det komma
    nåt slags tillägg till frågan.

  259. "Du är ju en sån klippa. Bara du kan
    uppgiften. Du gör det här så bra!"

  260. Då blir det ännu svårare
    att stå emot.

  261. Om man ska jobba med de här sakerna
    vill man skapa rutiner-

  262. -som inte är baserade på enskildas
    förmåga till att stå på sig.

  263. Utan man skulle vilja fördela
    arbetsuppgifter på ett annat sätt-

  264. -baserat på resultat - hur mycket som
    är rimligt att klara under en dag-

  265. -att man har
    uppföljning av konsekvenser-

  266. -och ser till
    att när man gör tillräckligt-

  267. -att man gör
    de saker som förväntas av en-

  268. -då går det enkelt och smidigt.
    Det var de naturliga konsekvenserna.

  269. Man får respons
    från kollegor, klienter-

  270. -brukare eller medborgare
    som man interagerar med-

  271. -och man kan själv följa upp-

  272. -att man faktiskt har gjort
    tillräckligt mycket.

  273. Om vi tar...
    Just det, vi tar den här biten också.

  274. Det finns ytterligare en aspekt:
    styrkereglaget.

  275. Det handlar om hur kommunikation kan
    visa för personer vad som är viktigt-

  276. -och som kan öka eller sänka styrkan
    i startsignalerna och konsekvenserna-

  277. -som kan göra att när man ser saker
    som triggar mig-

  278. -blir det lättare för mig
    att fokusera på det.

  279. Konsekvenser som följer när jag gör
    det som är viktigt är kraftfullare-

  280. -än saker som inte är relaterat.

  281. Men det här brukar vara förutsatt
    att man är konsekvent.

  282. Då kommer nästa utmaning: att inte
    bara säga att nånting är viktigt-

  283. -och sen göra tvärtemot.

  284. Det var utmaningen med handläggarna
    som skulle prioritera dessa ärenden.

  285. För de kom till sina chefer och sa:

  286. "De blir jättearga
    om vi inte tar ärendena."

  287. "Vad ska vi göra för att kunna
    koncentrera på dem som är viktigast?"

  288. Då, tyvärr, så sänkte de
    det här styrkereglaget-

  289. -genom att säga:
    "Jamen, ta bara den, då."

  290. "Ta bara den. Sen fortsätter du
    med det som är viktigast."

  291. På så vis undergrävde de budskapet
    som de försökte vara tydliga med.

  292. När vi kikade på det här, började de
    utforma en annan handlingsplan-

  293. -där de försökte minska och ta bort-

  294. -startsignaler som driver i gång
    fel aktiviteter.

  295. De började informera personerna
    kopplade till ärendena-

  296. -vad väntetiderna var beräknade till,
    så att de inte ringde för tidigt.

  297. Man plockade bort möjligheten
    att ringa direkt till handläggarna.

  298. Så att man inte kunde ringa
    och vara arg.

  299. Och de fick tillåtelse,
    vilket ju låter fascinerande...

  300. De fick tillåtelse
    att stänga av sina telefoner-

  301. -så att de kunde koncentrera sig
    på de ärenden som var viktigast.

  302. Så. Det var styrkereglaget.

  303. Jag ska sammanfatta, och så ska vi
    titta på problemlösning.

  304. Sammanfattningen är: vill man skapa
    en arbetssituation som är rolig-

  305. -vill man helst skapa
    det tydliga resultatet-

  306. -där man vet vad som är rimligt.

  307. Man brukar prata om "good enough".

  308. Det är jätteroligt om vi alla
    kunde veta vad som var "good enough".

  309. Ännu bättre är en samsyn
    kring vad som är "good enough"-

  310. -och följa upp
    när vi gör "good enough"-

  311. -så att man faktiskt kan tidigt se
    personer som börjar göra för mycket-

  312. -innan de hinner bli sjukskrivna
    och behöver komma till nån som jag.

  313. Utan i tid se: "Nu är det för mycket.
    Nu plockar vi bort saker."

  314. "Man behöver inte göra
    alla de sakerna."

  315. "Om vår personal ska orka med,
    får vi inte göra så här mycket."

  316. "Här går gränsen."

  317. Det ingår inte bara antal,
    utan också kvalitet.

  318. Det är en poäng
    när man följer upp kvalitet-

  319. -att dilemmat är att om det är oklart
    vilken kvalitet som är viktigast-

  320. -vilken som är tillräckligt bra,
    brukar man göra mer och bättre.

  321. Så det ingår i resultat.

  322. Beteende var arbetssätt som gör
    att det blir lätt att jobba.

  323. Förutsättningar handlar om
    startsignaler och konsekvenser-

  324. -som styr in på
    att fokusera på det som är viktigast.

  325. Sen kan man behöva problemlösa
    ibland.

  326. Då kan man märka i en verksamhet-

  327. -att personalen gör för mycket.
    Det blir för höga resultat.

  328. Man gör fler antal
    än vad som är rimligt.

  329. Då kan man behöva
    konkretisera resultat.

  330. Eller att man märker att man gör
    för hög kvalitet.

  331. Det är ett jätteroligt begrepp.
    För hög kvalitet, vad är det?

  332. Men det har jag stött på
    när man pratar med chefer. De säger:

  333. "Min personal har högre krav på hur
    man ska åstadkomma de här sakerna"-

  334. -"än vad vi förväntas
    av vår omgivning, egentligen."

  335. Så frågar jag: "Hur brukar du
    handskas med det?" Då brukar de säga:

  336. "Jag säger till personalen:
    'Gör allt, men lite slarvigt.'"

  337. Sen pratar man med personalen.

  338. Det är klart att ingen vet
    hur man gör allt, men lite slarvigt.

  339. Det är en väldigt oklar instruktion.

  340. Utan ska man sänka kvaliteten
    och utfallet-

  341. -behöver man grotta in sig på det
    och fundera-

  342. -när man är färdig och får
    släppa uppgiften och gå vidare.

  343. Hur kan man bedöma
    att det är tillräckligt?

  344. Sen kanske man fokuserar på saker
    som inte ingår i arbetet.

  345. Nån annan ska ägna sig åt det, eller
    vi ska inte ägna oss åt det alls.

  346. Då behöver man leda bort det här
    inflödet från de personer som jobbar.

  347. Och med resultaten kan man tänka sig-

  348. -att målet är att se till att man
    får till rätt resultat och kvalitet.

  349. För det behövs det bra startsignaler
    och konsekvenser-

  350. -som motiverar oss att fokusera på
    just de sakerna och inte det andra.

  351. Bort med saker som får in oss på det.

  352. Bort med konsekvenser
    som får oss att ägna oss åt annat.

  353. Samma sak med beteenden.

  354. Man kan tänka sig att det finns
    situationer där man gör rätt saker-

  355. -men man gör för mycket av dem.

  356. Då behöver man konkretisera
    vad som är tillräckligt mycket.

  357. Och som sagt jättegärna... En bekant
    till mig som hade varit sjukskriven-

  358. -sa hur bra hennes chef varit när hon
    signalerade att hon gick på knäna.

  359. Det är fantastiskt.
    Men det vore ännu bättre-

  360. -om man kunde fånga upp det
    innan personen börjar gå på knäna.

  361. Sen har vi ineffektiva arbetssätt.

  362. Där brukar jag ta mig själv och Excel
    som exempel.

  363. Jag är inte tillräckligt duktig
    för att jobba i Excel egentligen.

  364. Så varenda gång jag gör det måste jag
    klura väldigt mycket, läsa manualer-

  365. -och titta på tutorials på Youtube
    med personer som använder Excel.

  366. Och de är inte heller alltid matchade
    till vad jag skulle vilja åstadkomma.

  367. Om jag skulle behärska Excel bättre,
    skulle det ta mycket kortare tid.

  368. Eller om jag kunde göra det
    med en kollega-

  369. -som lärde mig den specifika
    färdigheten för att göra det här.

  370. För att få saker att flyta på finns
    det mycket man kan hjälpas åt med-

  371. -och diskutera hur man gör
    så att det inte tar tid.

  372. Var fastnar man? När behöver man
    hjälp så att man inte harvar länge?

  373. Och man kanske gör
    nån annans arbetsuppgifter-

  374. -eller arbetsuppgifter
    som inte tillhör.

  375. Att göra arbetsuppgifter som man inte
    borde göra är tyvärr inte ovanligt.

  376. För man stöter på nån som behöver
    nånting och passar på att fixa det.

  377. Nån ber mig att hjälpa till.
    "Ja, det kan jag."

  378. Jag var på en arbetsplats där en
    forskare ägnade för mycket tid åt-

  379. -att hjälpa kollegor
    med deras Powerpoint-presentationer.

  380. Det var ju hjälpsamt och uppskattat-

  381. -men det tog tid
    från de viktigaste arbetsuppgifterna.

  382. Det är viktigt att se till att man
    vet vad som är bra arbetssätt-

  383. -och att det finns startsignaler och
    konsekvenser så att man fokuserar.

  384. Ja, det var egentligen
    hela presentationen.

  385. I den här boken utgår jag ifrån
    de här modellerna med andra exempel.

  386. Ett kapitel
    om högpresterande organisationer.

  387. En om hur man ser till
    att det är motiverande på jobbet.

  388. En om hur man snabbt får in personal
    så att man slipper jobba ett helt år-

  389. -innan man kan ta lunch.

  390. En om samarbete
    och konflikthantering.

  391. Stresshantering
    från ett organisationsperspektiv-

  392. -och en om mer långsiktigt arbete,
    bara för att ge några exempel.

  393. Så, det var allt för mig.
    Tack så mycket för uppmärksamheten!

  394. Textning: Jussi Walles
    www.btistudios.com

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Bädda in ditt klipp:

Bädda in programmet

Du som arbetar som lärare får bädda in program från UR om programmet ska användas för utbildning. Godkänn användarvillkoren för att fortsätta din inbäddning.

tillbaka

Bädda in programmet

tillbaka

Så skapas en hälsosam arbetsplats

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

Stress, oklara förväntningar och vaga mål skapar stor ohälsa i arbetslivet. Men arbetsplatsen kan även vara en källa till hälsa. Det säger Sara Ingvarsson, psykolog och organisationskonsult. En viktig punkt är att göra de faktiska arbetsuppgifterna meningsfulla. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Ämnen:
Psykologi och filosofi > Psykologi, Samhällskunskap > Arbetsmarknad och arbetsliv
Ämnesord:
Arbete, Arbetsliv, Arbetsmarknad, Arbetspsykologi, Psykologi, Samhällsvetenskap, Sociala frågor, Stress, Tillämpad psykologi
Utbildningsnivå:
Högskola

Alla program i UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Barns psykiska ohälsa - dags att bryta trenden!

Psykisk ohälsa är den överlägset största orsaken till att barn kontaktar Bris. Tunga ämnen som självmordstankar, självskadebeteende och depressioner ökar stadigt. Magnus Jägerskog, generalsekreterare på Bris, analyserar orsakerna till de dystra siffrorna och blickar framåt. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Att försumma försummelse

Effekterna av att leva med försummelse kan vara lika svåra som vid fysiskt våld eller sexuella övergrepp. Det menar Björn Tingberg, universitetslektor på kunskapscentrumet Barnafrid. När barns rättigheter inte respekteras och behoven inte uppfylls - då är barnet i någon grad försummat och försummelse ligger bakom en stor del av den psykiska ohälsan hos barn. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Multidimensionell familjeterapi

I multidimensionell familjeterapi ges stöd och utbildning även till de utomfamiljära kontakterna, till exempel skola eller arbetsplats. Adam Tengelin, föreståndare på Föräldracentrum, har lång erfarenhet av metoden som visat sig ha goda effekter i form av exempelvis minskad droganvändning, bättre familjerelationer och bättre funktion i skolan eller på arbetsplatsen. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Socionomens roll i psykisk ohälsa

Socionomen har en viktig roll att fylla när vården blir mer personcentrerad och det byggs interprofessionella team kring patienten. Vi socionomer behöver ta vår plats, säger Nika Söderlund, kurator på Sahlgrenska universitetssjukhuset och doktorand på Institutionen för socialt arbete vid Göteborgs universitet. Bland annat diskuteras socionomens roll och sociala perspektiv i relation till psykisk ohälsa och återhämtning från den. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Se helheten i det sociala arbetet

Titti Frisk Hagström och Lotta Persson har båda haft ett långt arbetsliv inom socialtjänsten. Tillsammans har de skrivit boken "Se helheten! framgångsfaktorer i socialt arbete". För att öka kvaliteten på det sociala arbetet behöver socialarbetaren få större beslutsrätt och högre status menar de. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Tillitsbaserad styrning och ledning

Administration, planering, utvärdering och granskning upptar alltmer arbetstid. Finns det bättre sätt att säkerställa goda resultat? Laura Hartman, docent i nationalekonomi och ordförande i Tillitsdelegationen, ger konkreta råd och exempel på kommuner som kommit långt i arbetet. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Organisation och ledarskap i stark förändring

"Agil arbetsplats", "lean organisation" och "tillitsbaserat ledarskap" har blivit allt vanligare begrepp. Men vad betyder de egentligen? Karin Tenelius, grundare av företaget Tuff ledarskapsträning, arbetar med att förflytta det hierarkiska ledarskap vi är vana vid, till ett mjukare, mer inlyssnande, där team av medarbetare själva tar stort ansvar. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Det viktigaste varje förälder behöver göra

Barn föds med olika temperament som leder till olika typer av utmaningar. Psykologen Martin Forster tipsar om hur man som förälder kan agera i olika vardagssituationer för att barnet ska utvecklas till en trygg och stark individ. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Empatisk nyfikenhet

Hur kan man visa att man ser, förstår och genuint bryr sig om den andre, även om man inte nödvändigtvis håller med i sak? Empati är oerhört viktigt för hela samhället. Idag tenderar den som visar medkänsla och omtanke att betraktas som käslostyrd och svag. En oroväckande utveckling, säger läkaren och psykoterapeuten Poul Perris. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Arbetsglädje? Ja tack!

Vilka känslor sprider du omkring dig på jobbet? Christina Stielli, författare och prisbelönt föreläsare om arbetsglädje, beskriver med en stor portion humor hur negativism sprider sig på ett ögonblick. Hur kan vi påverka arbetsmiljön för att jobbet ska bli lättare? Stielli vill införa gnällfria zoner på alla arbetsplatser. Eller varför inte en gnällruta? Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Så skapas en hälsosam arbetsplats

Stress, oklara förväntningar och vaga mål skapar stor ohälsa i arbetslivet. Men arbetsplatsen kan även vara en källa till hälsa. Det säger Sara Ingvarsson, psykolog och organisationskonsult. En viktig punkt är att göra de faktiska arbetsuppgifterna meningsfulla. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Visa fler

Mer högskola & psykologi och filosofi

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Tvärvetenskap i praktiken

Psykoterapi via internet

Gerhard Andersson är professor i klinisk psykologi vid Linköpings universitet och Karolinska institutet. Hans forskning visar att psykoterapi via internet ger goda resultat. Idag finns det behandling mot bland annat ångest, depression och sömnsvårigheter. Man kan jämföra behandlingen med en distanskurs inom området och idag använder vi oss av internet med filmer, bilder och text. Vi har läxor där våra patienter får hemläxor att utföra. Ofta handlar det om övningar som du måste praktisera regelbundet, säger Gerhard Andersson. Moderator: Sharon Jåma. Inspelat den 11 november 2015 på Campus Norrköping. Arrangör: Linköpings universitet.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Bildningsbyrån - rasism

Rasismens orsaker

Bildningsbyrån tar oss med på en resa till London, där vi tittar närmare på kolonialismens historia och det mänskliga psyket. Vi försöker ta reda på varför rasism i olika former uppstår. En del forskare menar att vi kan finna förklaringar i psykologiska mekanismer medan andra menar att det är viktigt att utforska orsakerna på ett politiskt plan.