Titta

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Om UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Föreläsningar från Socionomdagarna 2018. Inspelat på Stockholmsmässan den 21-22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Till första programmet

UR Samtiden - Socionomdagarna 2018 : Organisation och ledarskap i stark förändringDela
  1. Att gå från "ansvaret hänger på mig"
    till "ansvaret hänger på oss"-

  2. -och från föräldra-barndynamik till
    vuxen-vuxenprat innebär klarspråk.

  3. Karin Tenelius heter jag.

  4. Föredraget kommer att handla om
    en ny, stark strömning-

  5. -som drar över hela världen
    lite i det fördolda-

  6. -eftersom så många andra
    pågående förändringar får mer fokus.

  7. Det är nåt som händer, men ingen vet
    om det bara är en trend, en fluga.

  8. Men min profetia är
    att strömningen är så stark-

  9. -att den är här för att stanna och
    lär påverka alla våra organisationer.

  10. Så vad är det som händer?

  11. Det traditionella sättet
    att organisera organisationer-

  12. -utmanas och ifrågasätts på två sätt.

  13. Det ena sättet är att vi utmanar
    och ifrågasätter strukturerna.

  14. Alltså det silotänkande
    som många kommuner dras med just nu.

  15. Att beslut fattas uppåt och neråt-

  16. -och att man inte pratar
    avdelningar sinsemellan.

  17. Det leder till
    tröghet och ineffektivitet.

  18. Andra strukturer ifrågasätts också.

  19. Ska medarbetarsamtal
    bara genomföras två gånger per år?

  20. Servar den strukturen oss
    i det vi försöker åstadkomma?

  21. Strukturerna utmanas på olika sätt.

  22. Man vill organisera plattare
    eller mindre hierarkiskt.

  23. Även vårt förhållningssätt utmanas,
    hur vi relaterar till varandra.

  24. Hur chef/medarbetare
    relaterar till varandra.

  25. Och att kultur kanske är viktigare.

  26. Det som händer mellan medarbetarna är
    viktigare för verksamhetsresultaten-

  27. -än vi förut har tänkt att det är.

  28. Varför är vi då här just nu?
    Sammanhanget mycket förenklat...

  29. Ni känner nog till dessa två
    antaganden som jag ska bygga på nu.

  30. Douglas McGregor,
    en forskare från 60-talet-

  31. -hittade på en modell
    med Teori X och Teori Y.

  32. Den skildrar ganska bra
    vad skillnaden ligger i.

  33. Teori X handlar om att de flesta
    människor ogillar att arbeta-

  34. -och därför inte anstränger sig.

  35. Den köper vi inte alls här i Sverige.
    Det synsättet känns förlegat.

  36. Enligt Teori Y gillar de flesta
    att arbeta och anstränger sig därför.

  37. Synsätten är diametralt olika och ger
    två helt olika förhållningssätt.

  38. I Teori X behöver man uppmuntra,
    instruera, styra och uppfölja folk.

  39. I Teori Y bygger man på
    eget driv och inre motivation-

  40. -och litar på att medarbetarna också
    vill ha resultat och uppföljning-

  41. -och att det blir som man tänkt sig.

  42. Människor måste alltså
    antingen styras och motiveras-

  43. -eller så vill de vara
    ansvariga och självmotiverande.

  44. De här två svartvita synsätten
    - det finns gråskalor också -

  45. -ger
    två helt olika ledarskapsparadigm.

  46. Vi vill gärna tro
    att vi har gått över till Y-sidan.

  47. Men det traditionella synsättet
    ger hur en chef eller en ledare är.

  48. Det ger att yttre motivation,
    kontroll och uppföljning krävs.

  49. Det ger ett uppifrånperspektiv, att
    beslut sipprar ner i organisationen.

  50. Så är det på de flesta ställen.

  51. En fråga som alla världens chefer
    går omkring med är:

  52. "Hur ska jag få Peter
    att lämna in rapporterna i tid?"

  53. "Hur får jag Emma
    att bli mer motiverad?"

  54. "Hur får jag mitt team
    att ta mer ansvar?"

  55. Chefer bär på denna ständiga fråga:
    "Hur ska jag få någon att..."

  56. Som att det hänger på mig.

  57. Chefen blir till sitt sätt att vara
    ansvarig.

  58. Jag pratar inte om att chefer
    inte har ett formellt ansvar-

  59. -utan om hur man blir,
    är och förhåller sig.

  60. Man förhåller sig
    som väldigt ansvarig.

  61. Då blir omgivningen mindre ansvarig
    och "åker med" mer.

  62. Den dynamik som uppstår
    mellan chef och medarbetare-

  63. -påminner om den
    mellan föräldrar och barn.

  64. I alla fall hur det var förr.
    Föräldraskapet förändras ju också.

  65. Om man tittar noga på
    chef-medarbetardynamiken-

  66. -påminner den om
    föräldra-barndynamiken.

  67. När man tittar på den noga ser man
    det. Det är bara ett konstaterande.

  68. Som chef har man olika strategier-

  69. -för att få Peter
    att lämna in rapporterna i tid.

  70. Som att säga åt,
    bestämma, kontrollera-

  71. -försöka motivera,
    muntra upp och så vidare.

  72. Så där vill man inte vara,
    är vi ganska överens om.

  73. Då är det lätt att hamna i motsatsen.

  74. Om ni tänker er såna där coola
    startup-spelbolag som växer snabbt.

  75. Där vill de absolut inte ha ledarskap
    från den gamla skolan.

  76. Då kan det bli som en ungdomsgård.

  77. Man suddar ut sig själv
    och ingen har ansvar.

  78. Alla klagar på det också,
    även om de har kul hela tiden.

  79. Det blir nåt kaotiskt,
    så motsatsen är inte önskvärd.

  80. Ett alternativ skulle kunna vara
    att inre motivation finns där-

  81. -och att man försöker få fram
    motivationen nerifrån:

  82. Att man frigör det engagemang
    och ansvar som finns i människor.

  83. Att man lägger ansvaret hos Peter
    och gör det till Peters problem-

  84. -men att man stöttar Peter
    när han hanterar sitt problem.

  85. Det här är inget nytt i teorin.
    Ni har hört det här förut.

  86. Men det händer inte i praktiken.

  87. Det är verkligen inget nytt.

  88. Men det intressanta är-

  89. -att vi felaktigt tror
    att det händer i praktiken.

  90. Det där är mer en vuxen-vuxendynamik
    mellan medarbetare och chefer.

  91. Den kan också karaktäriseras
    med det förhållande man har-

  92. -om man är kompanjoner i ett
    gemensamt företag eller ett projekt.

  93. Kompanjoner förhåller sig till varann
    som att man är lika ansvariga.

  94. Det är det man vill komma åt för att
    få ut mer ansvar av medarbetare.

  95. Man kan kalla det för ett jämbördigt-

  96. -eller tillitsbaserat förhållande,
    för att använda ett trendord.

  97. Det säger en del om
    vad det handlar om.

  98. Man är ansvarig, men man uttrycker
    sitt ansvar och lägger det-

  99. -hos sitt team
    eller sina medarbetare.

  100. Man bedriver en annan typ av samtal
    med andra syften-

  101. -som handlar mer om att stötta andra
    än att göra nåt annat.

  102. Det här är sammanfattningen
    av det jag sa, och skillnaden.

  103. Just nu verkar vi hålla med om teorin
    som vi har hört om i 20-30 år.

  104. Men vi är faktiskt mycket mer fast
    i det gamla paradigmet än vi tror.

  105. Skälet till det är
    att världen industrialiserades-

  106. -för lite mer än 100 år sen,
    bortåt 150 år sen.

  107. Över hela världen-

  108. -strömmade folk in i fabriker
    för att tillverka saker.

  109. Jordbrukare
    och folk som saknade utbildning.

  110. Därför behövde man styra upp saker.

  111. De i ledningen behövde tänka ut
    lösningar och hur allt skulle funka.

  112. Det är vårt arv.
    Det har funnits undantag-

  113. -men det dominerande
    har länge varit Teori X.

  114. En som har mycket med det att göra
    är Frederick Taylor-

  115. -som har varit dominerande
    på ställen där man utbildar chefer:

  116. "Arbete består
    mestadels av enkla uppgifter."

  117. "Det enda sättet
    att få folk att utföra dem"-

  118. -"är att ge dem rätt incitament
    och övervaka dem noga."

  119. Det där har tagit oss från
    ineffektivitet till effektivitet.

  120. Vi ska inte se det som nåt dåligt.

  121. Det har skapat chefer, byråkrati, mål
    som sipprar ner genom organisationen-

  122. -tydliga jobbeskrivningar,
    hierarkiska rapporteringssystem, m.m.

  123. Det har skapat ganska mycket
    ordning och reda, kan man säga.

  124. Och det har lett till frågan
    "Hur ska jag få Peter att..."

  125. Det är inte fel, men det verkar
    fungera sämre och sämre.

  126. Det finns till exempel en Gallup-
    undersökning som inte är helt ny.

  127. Den visar att endast 13 procent
    av medarbetare världen över-

  128. -är engagerade på jobbet.

  129. I Sverige var den siffran 16 procent.

  130. Det har kommit en ny Gallup
    med samma frågeställningar.

  131. Den ser ännu värre ut,
    så vi går inte åt rätt håll.

  132. Var jobbar då alla dessa oengagerade
    människor, kan man fråga sig.

  133. Kanske på brittiska postverket.

  134. Varje dag kommer inte
    10 000 anställda till jobbet.

  135. Man har löst det med att de som in-
    finner sig på måndagar får en lott.

  136. Jag skulle inte rekommendera att
    man löser problemet på det sättet.

  137. Varför händer det här just nu och
    varför verkar det funka allt sämre?

  138. P.g.a. tidsbrist. Globaliseringen
    och förändringstakten ökar.

  139. Vi hinner inte låta alla beslut vand-
    ra upp och ner och fram och tillbaka.

  140. Allting blir mer komplext.

  141. Några kan inte tänka
    ut alla lösningar åt alla andra.

  142. Snabbare förändring gör att besluten
    måste fattas närmare verksamheten.

  143. Nya värderingar blir allt starkare.
    Allt fler vill ha meningsfulla jobb.

  144. I dag är det en självklarhet
    att få göra "sin grej".

  145. På 90-talet,
    när jag jobbade med arbetssökande-

  146. -frågade jag: "Vad brinner du för?"

  147. "Arbete ska väl inte vara roligt?"
    sa man.

  148. Det har skett en attitydförändring-

  149. -i fråga om kravet på tillfreds-
    ställande, meningsfulla jobb.

  150. En ny generation som inte lyder.

  151. Skolorna har lämnat
    lydnadsparadigmet, föräldrarna också.

  152. Man har ett annat förhållningssätt
    till nya generationer.

  153. Det går inte att ha en stark hierarki
    om man vill attrahera medarbetare.

  154. Sen driver även IT-sektorn det här.

  155. Deras projekt havererar
    om de är för byråkratiska-

  156. -så de har uppfunnit
    sånt som är "agilt".

  157. Agila metoder för att kunna fatta be-
    slut, prova saker, fatta nya beslut-

  158. -och inte behöva
    ha allt på remiss uppåt-

  159. -utan i stället
    fatta beslut i teamen.

  160. Om man lägger samman dessa aspekter:

  161. Struktur och de mjuka värdena: ledar-
    skap, förhållningssätt och kultur-

  162. -får man fyra rum där det händer nåt.

  163. Om man lägger in alla organisationer-

  164. -befinner sig de flesta fortfarande
    i den traditionella rutan.

  165. Sen finns det andra
    som gör försök på olika sätt.

  166. Man förflyttar sig
    genom att utmana strukturerna-

  167. -och genom att man på allvar vill
    införa ett annat slags ledarskap.

  168. Vi har pratat om involverande,
    coachande, kommunikativt ledarskap.

  169. Allt beskriver samma sak,
    och det har vi pratat om mycket.

  170. Först nu ställs strategiska frågor.

  171. Tillitsdelegationen pratar om detta.

  172. Högst upp i koncernledningar
    och i politiska organisationer-

  173. -kommer det här
    högre upp på agendan först nu-

  174. -även om vi har hört om det länge.

  175. Det som händer i dag
    är att vi förflyttar oss.

  176. Några exempel
    som utmanar de gamla strukturerna:

  177. Man kan t.ex. införa
    olika grader av självbestämmande.

  178. På McDonald's
    har man inget att säga till om.

  179. Man gör hamburgarna på det sätt
    som har utvecklats som det bästa.

  180. Det funkar jättebra.
    Arbetet är instruktionsdrivet.

  181. Det är lite plats för kreativitet
    där, vilket kanske är en bra idé.

  182. Men på ketchupföretaget Morning Star
    i Kalifornien-

  183. -producerar man tomatprodukter
    helt utan chefer.

  184. Där har man en annan organisation.

  185. Jag ska gå igenom några "buzzwords"-

  186. -som pratar om den här trenden-

  187. -som handlar om
    självstyrande grupper och team.

  188. Agilt har jag redan nämnt.
    Det är som sagt IT-orienterat.

  189. Det finns
    ett agilt manifest med principer-

  190. -som handlar om transparens, att ha
    befogenhet till snabba beslut, o.s.v.

  191. "Lean" liknar agilt, men handlar mer
    om ständiga förbättringar.

  192. Agilt är mer innovationsvänligt
    om jag skulle skilja dem åt.

  193. Många organisationer har infört Lean,
    men man tittar mest på strukturerna.

  194. Ledarskapet har man inte tagit tag i.

  195. Det behövs ett annat slags ledarskap
    om man ska lyckas med strukturerna.

  196. Självstyre i olika former.

  197. "Teal" kanske nån har hört talas om.

  198. Det kommer från en bok där man har
    delat upp olika slags organisationer-

  199. -utifrån hur hierarkiska de är.
    Jag återkommer till den.

  200. "Holocracy" och "sociocracy",
    det var svåra ord.

  201. Det är system som man har uppfunnit
    för att införa självstyre.

  202. Nu pågår en debatt på internet
    om de är bra eller dåliga.

  203. Systemen implementeras ofta uppifrån.

  204. Utifrån min erfarenhet funkar givna
    system aldrig bra i praktiken.

  205. Varje organisation är unik-

  206. -och måste hitta sin struktur
    och väg framåt och sitt tempo.

  207. Det är inte alls säkert
    att man helt ska införa självstyre.

  208. Jag tycker inte att givna system
    är en bra idé.

  209. De verkar inte funka.

  210. "Tillitsbaserad styrning,
    medarbetarskap och självledarskap."

  211. Självledarskap är lite "tricky".

  212. Det kan ibland handla om att man
    leder sig själv och är effektiv-

  213. -medan andra tolkar det som att
    det är en självstyrande organisation.

  214. Det begreppet är lite svårtolkat.

  215. Ska man läsa en bok om det här
    ska man läsa den här.

  216. Det finns även en kort sammanfattning
    på Youtube.

  217. Googla på Frederic Laloux,
    "Reinventing organizations".

  218. Den kom för fem sex år sen
    och blev en riktig bestseller.

  219. Den kom i precis rätt tid.

  220. Det finns många böcker på ämnet, men
    den här fick stor genomslagskraft.

  221. I den beskriver han
    olika slags organisationer-

  222. -och etiketterar dem
    med olika färger.

  223. Självstyrande företag
    med väldigt bra kulturer-

  224. -har fått färgen "teal",
    som är en blågrön färg.

  225. I boken finns ett spännande exempel,
    som ni kanske har hört talas om.

  226. 2006 jobbade en holländsk kille
    i en stor organisation-

  227. -inom avancerad hemsjukvård
    som sjuksköterska.

  228. Den funkade så otroligt dåligt-

  229. -att han sa upp sig
    och startade eget.

  230. Hans organisation heter Buurtzorg.

  231. De är 14 000 sjuksköterskor som till-
    handahåller avancerad hemsjukvård.

  232. De har inga chefer, ingen
    HR-avdelning och ingen IT-avdelning.

  233. De jobbar i team om 12
    som är helt självstyrande.

  234. För att få teamen att funka har de
    30 personer som stöttar teamen-

  235. -som ett slags handledare
    som rycker in om de kör i diket.

  236. Det är den största organisationen
    inom sektorn.

  237. Kön av folk som vill jobba där
    är extremt lång.

  238. De är marknadsledande i Holland.

  239. Det är ett jättespännande exempel
    av många. Det finns fler.

  240. Man kan läsa om Buurtzorg på nätet-

  241. -och lyssna på intervjuer
    med grundaren, Jos de Blok.

  242. Om man är intresserad
    av andra försök-

  243. -och andra exempel på organisationer-

  244. -kan man lyssna på podcasten
    Leadermorphosis.

  245. Där finns intervjuer
    med olika människor-

  246. -som på olika sätt har utmanat
    dessa strukturer och arbetssätt.

  247. Intervjuerna är på engelska.

  248. I nästa avsnitt intervjuas tre sjuk-
    sköterskor som jobbar på Buurtzorg.

  249. En av intervjuerna
    är med svensken Björn Lundén-

  250. -som har ett företag i Hudiksvall
    med 115 anställda.

  251. Han har haft en självstyrande
    organisation i över 30 år.

  252. Den är väl fungerande.
    Vi har träffat hans medarbetare.

  253. Vissa av dem
    har jobbat där hela sitt arbetsliv.

  254. De kan inte föreställa sig
    nåt annat sätt att jobba på.

  255. De har ingen personalomsättning alls.

  256. Nåt mer som kan vara intressant:
    Google har forskat på-

  257. -vad det är som ger bra chefer.

  258. Google gör ju väldigt omfattande
    forskningsprojekt.

  259. I detta analyserades data från
    en massa medarbetareundersökningar-

  260. -för att se vad de chefer
    som rejtades högt av medarbetarna-

  261. -och producerade bra resultat
    hade gemensamt.

  262. Beteendena i topp visade sig vara:

  263. 1. Att de är en bra coach.
    2. Att de styrker teamet.

  264. 3. Att de utrycker ett intresse för
    och bryr sig om sina medarbetare.

  265. 4. Att de är
    produktiva och resultatorienterade.

  266. 5. En god kommunikatör som lyssnar.

  267. 6. Nån som hjälper en framåt
    i karriären, som främjar utveckling.

  268. 7. Nån som har en klar vision och
    framtidsstrategi för medarbetarna.

  269. Först på plats 8 kommer "Att chefen
    kan nånting om verksamheten".

  270. Lite spännande.

  271. Mjuka egenskaper
    kommer väldigt högt upp-

  272. -när man tittar på vad som verkligen
    funkar. Det är inte så förvånande.

  273. Samma sak gjorde Google med team: Vad
    har högproducerande team gemensamt?

  274. Vad gör de? Det tog otroligt lång tid
    för dem att komma fram till det.

  275. Till slut såg de två beteenden som
    alla högproducerande team delade:

  276. 1. Alla har en chans, känner frihet,
    att tala. Taltiden är jämt fördelad.

  277. 2. Det finns en lyhördhet
    och känslighet för hur man mår.

  278. Det är kanske inte heller nån
    överraskning för oss som sitter här.

  279. Men det är inte alltid som
    dessa forskningsrön tas i beaktande-

  280. -i organisationsvärlden.

  281. Man kan säga att vi är här nånstans.
    Vi befinner oss i ett paradigmskifte.

  282. Ni kan fundera på hur förändringen
    är relevant för er organisation.

  283. Jag ska prata lite om hur ledarskapet
    kan påverkas av det här skiftet.

  284. Varför är det av intresse
    att göra den här förändringen?

  285. Allt man vill ha i en organisation,
    alla resultat man drömmer om-

  286. -finns i det här.

  287. Man får fram engagemang och ansvar
    i hela gruppen.

  288. Verksamhetsresultaten förbättras.

  289. Verksamheten blir stabil och hållbar
    när fler tar ansvar.

  290. Det hänger inte på ett fåtal nyckel-
    personer som alltid måste närvara.

  291. Förändring och ständig förbättring
    drivs nerifrån.

  292. Alla driver en ständig förbättring-

  293. -för att man irriterar sig på saker
    som inte funkar.

  294. Förändringen drivs helt av sig själv.

  295. Den behöver inte komma nån annanstans
    i från, t.ex. uppifrån.

  296. Vad är det då man går från och till?
    Det här är lurigt.

  297. Vi har levt med de här teorierna
    väldigt länge.

  298. Alla chefer vet det här i teorin-

  299. -och tror sig ibland
    även göra det i praktiken.

  300. Forskaren Simon Elvnäs på KTH-

  301. -har intervjuat tusentals chefer-

  302. -och frågat hur mycket tid de lägger
    på medarbetarsamtal ungefär.

  303. Cheferna har svarat
    ungefär 40 procent av arbetstiden.

  304. Sen har han filmat cheferna på jobbet
    för att se om det verkligen stämmer.

  305. Det var tyvärr bara 4 procent
    som lades på det där.

  306. Så vi gör det alltså inte riktigt.

  307. Att gå från att ansvaret hänger
    på mig till att det hänger på oss-

  308. -och från föräldra-barndynamik
    till vuxen-vuxenprat-

  309. -innebär mer klarspråk än vi tradi-
    tionellt har på våra arbetsplatser.

  310. Vi pratar om det, men vi har det inte
    i särskilt hög utsträckning.

  311. Vanligtvis kan man göra mer där.

  312. Att inte driva sin egen agenda
    utan stötta gruppens.

  313. Den sammanfaller alltid med din egen.

  314. Gruppens agenda är
    att få verksamheten att funka-

  315. -om man har en grupp
    som verkar inom en verksamhet.

  316. Att chefen pratar mycket
    till att chefen lyssnar i stället.

  317. Det medför också att man behöver ha
    ett annat förhållningssätt-

  318. -i relation till medarbetare.

  319. "Relatera till medarbetares potential
    och kapacitet."

  320. Det låter jättebra i teorin,
    men hur ser det ut-

  321. -när jag har en medarbetare som inte
    riktigt funkar? Hur blir jag då?

  322. Där riskerar man
    att gå i föräldrafällan-

  323. -och börja kompensera, uppmuntra,
    göra jobbet själv eller ta hand om.

  324. Då är det lätt att man struntar i
    att relatera till kapaciteten.

  325. "Ansvaret i rätt knä" har ni säkert
    ofta hört. Vi tränar för lite på det.

  326. Vi vet att ansvaret ska läggas hos
    medarbetarna, men vi är drillade-

  327. -att ta ansvar, så det där
    händer inte riktigt i praktiken.

  328. Det är inte chefernas fel. Det är det
    man är van vid och rekryterad för:

  329. Kompetensen
    som problemlösare och ansvarig.

  330. Det är inte så att det är fel på en.

  331. "Klarlägga i stället
    för att ge råd, tips och lösningar."

  332. Man kan bli en inrättning
    för råd, tips och lösningar.

  333. Då blir man en trång sektor.

  334. Och som sagt, man ska inte
    använda sin egen agenda-

  335. -utan vara lyhörd för medarbetarna.

  336. Man blir nån
    som styrker sin omgivning-

  337. -om man blir skicklig på
    att integrera förhållningssätten.

  338. Förmågorna
    som behöver utvecklas är "lyssna"-

  339. -som vi också vet att vi ska göra.

  340. Men vi är präglade att sända som
    chefer. Paradigmet kräver det av oss.

  341. Det är inte vårt fel
    att vi inte är bra på det.

  342. Eller så bra som man kan vara.

  343. "Coachande förhållningssätt
    och ge feedback som styrker."

  344. Inte feedback som kommer från kritik-

  345. -som är kritiserande.
    Den feedbacken funkar inte.

  346. Man behöver lära sig ett sätt att ge
    feedback som skapar förändring.

  347. Sen handlar det mycket om
    att leda gruppen i verksamhetsfrågor.

  348. Att ställa frågor,
    att leda och främja en dialog-

  349. -och se till att så många som möjligt
    kommer till tals.

  350. Det där är superenkelt i teorin,
    men väldigt svårt i praktiken.

  351. Varför är det så svårt?
    Vi tror att vi redan kan det.

  352. När man tror att man redan kan det
    är det svårt att bli bättre på det.

  353. Varför lära sig nåt man redan kan?

  354. När vi tränar chefer tar vi först
    ur dem illusionen att de kan.

  355. I relation till potentialen
    har de en lång väg att gå.

  356. Man behöver trilla ner i källaren
    för att inse sina tillkortakommanden.

  357. Ett jättebra pedagogiskt ställe
    för att lära sig nåt nytt.

  358. Det går emot
    allt vi har lärt oss i praktiken.

  359. Det vi är bra på, våra styrkor,
    går det här emot.

  360. Jag brukar säga att den yrkesgrupp
    som har tränat på det här...

  361. Ni socionomer har tränat på det här i
    samtal med människor som ni styrker.

  362. Men jag brukar ta förskollärare
    som exempel.

  363. De kan inte knyta alla skosnören
    och mata alla barn.

  364. De måste liksom sitta på händerna
    och se på när barnen lär sig.

  365. De har fått träna på
    det här förhållningssättet mycket.

  366. Andra har inte fått träna så mycket
    på det.

  367. Vi har en tendens att göra nåt annat.

  368. Jag vill göra en koppling
    till personcentrerad vård-

  369. -som är en stor rörelse
    i vårdbranschen.

  370. Det här ledarskapet
    kopplar verkligen i-

  371. -grundprinciperna
    i personcentrerad vård.

  372. Ett konsekvent stärkande
    förhållningssätt hos vårdgivaren-

  373. -gör att patienten blir styrkt, t.ex.

  374. Det hänger ihop.

  375. Några ord om vikten
    av ett fungerande samarbetsklimat.

  376. Vad jag har funnit i mina försök
    att ställa om organisationer-

  377. -och när jag har hjälpt organisa-
    tioner att gå åt det här hållet-

  378. -är att man inte får det att funka-

  379. -utan att ha en kultur där det råder
    en högre nivå av kommunikation.

  380. Där det finns
    mycket mer tillit och öppenhet.

  381. I Sverige har vi en tendens
    att vilja visa våra styrkor.

  382. Det är inte lika bekvämt
    att också göra misstag-

  383. -eller vara sitt sämsta jag, som
    man kan bli i utmanande situationer.

  384. Man ska se kompetent och snygg ut,
    för att generalisera lite.

  385. Det här arbetssättet kräver
    att man vet var man har varandra.

  386. Att man vet att man är litad på-

  387. -att man får vara människa
    och utveckla sina fallgropar-

  388. -med empati runtomkring sig.

  389. Inte minst kräver det
    att man fattar beslut ihop-

  390. -och reder ut meningsskiljaktigheter
    och konflikter.

  391. De flesta beslutsmodeller
    för att fler ska involveras-

  392. -kräver större förmåga att lyssna
    fram beslut än att argumentera.

  393. Argumentera är nåt
    som hör hemma i det gamla paradigmet-

  394. -och som inte funkar bra
    när många ska vara involverade.

  395. Det som ersätter argumenterande är
    grundprincipen "Vad fungerar här?"

  396. Inte "Vad är det som är rätt?"

  397. Samarbetsklimat är avgörande för att
    få organisationer att fungera.

  398. Jag har även upptäckt, vilket inte
    heller är "rocket science"-

  399. -att när man ska göra förändrings-
    processer, vilket man ständigt gör...

  400. När man ska införa förändringar och
    har ett icke-fungerande arbetsklimat-

  401. -eller ett som ligger på
    minus tjugo, minus tio-

  402. -blir det svårt med förändringar.

  403. Man behöver titta på hur klimatet ser
    ut och huruvida det går att åtgärda.

  404. Det är avgörande
    för hur förändringen kommer att gå.

  405. Vilken förändring som helst.

  406. Det finns en lurighet här
    när man pratar om stärkande kulturer.

  407. I alla fall när jag rör mig
    i IT-branschen med startups.

  408. Vi jobbar med landsting också.

  409. Men just kultur är trendigt just nu.

  410. Då ser jag att man tolkar stärkande
    kulturer som en schablonbild-

  411. -av att ha kul och vara taggad.

  412. "Det går fort.
    Vi når resultat och vi skrattar."

  413. Ni vet såna där bilder
    på arbetsplatser på nätet.

  414. "Högt tempo, målorienterat.
    Alla gör vågen."

  415. Det är inte en stärkande kultur
    om man frågar mig.

  416. Stärkande kulturer
    är nåt mycket mindre glamoröst.

  417. Det är respektfullt bemötande,
    tid för reflektion, förtroende-

  418. -att reda ut saker med kompisar
    när det gnisslar-

  419. -att ta sig genom slitningar
    på ett värdigt och vuxet sätt.

  420. Det är jättejobbigt, men man belönas
    när man tar sig igenom det.

  421. Man får ett öppet, tryggt klimat
    där man känner sig uppskattad.

  422. Men det är ingen lätt resa dit.

  423. Det är mycket mindre glamoröst.

  424. Man vet nog inte riktigt
    vad man lägger in i begreppet.

  425. Det som jag även vill bidra med
    utan att gå in på hur det går till-

  426. -för det har jag inte tid med i dag,
    är att det går att skifta kultur.

  427. Det märkte jag när jag jobbade
    med arbetssökande på 90-talet.

  428. Efter gulfkrisen var arbetslösheten
    hög. Folk hamnade i åtgärdsprogram-

  429. -som de hade dåliga erfarenheter av.

  430. "Varför ska jag vara här?" sa de.

  431. De såg bara hinder för att nåt bra
    skulle kunna hända där.

  432. Där började jag lära mig
    att skifta arbetsklimat-

  433. -genom att prata om det som var.

  434. Man hade synpunkter på allt. "Du kan
    väl inget som är ung stockholmare."

  435. Det fick jag höra i Småland.

  436. Det var mycket man behövde vädra
    för att kunna ge människorna där-

  437. -en inbjudan att delta för att
    de kanske såg en poäng med det.

  438. Med det deltagandet
    blev programmen nåt helt annat.

  439. Det var då jag började laborera med
    att skifta atmosfär.

  440. Sen när jag blev vd för små bolag-

  441. -där det rådde misstro,
    uppgivenhet och skitsnackskultur-

  442. -fortsatte jag med
    att försöka få bukt med det där-

  443. -genom att lägga saker på bordet.
    Med tiden blev det till en metod-

  444. -för att skifta arbetsklimat som jag
    och mina kollegor använder dagligen.

  445. Vi skiftar framför allt
    icke-fungerande arbetsklimat-

  446. -till att bli fungerande på 6-8
    veckor med grupper med 20 inblandade.

  447. Det kanske ser ut så här: "Tråkig
    ton, vasst, tyst, tryckt stämning"-

  448. -"vi och de-mentalitet,
    uppgivenhet, brist på förtroende"-

  449. -"ingen information, tryckt, tråkig
    stämning, misstro" och så vidare.

  450. Det där är väldigt ofta utgångsläget.

  451. Jag ska inte gå in på
    exakt hur det går till-

  452. -men det är viktigt
    för att få det att fungera.

  453. Både när det gäller självstyre
    och för att få igenom förändringar.

  454. Varför går det att skifta klimat? Det
    har Oprah Winfrey fångat i ett citat:

  455. "Den största upptäckten nånsin är
    att en människa kan ändra framtiden"-

  456. -"bara genom att byta attityd."

  457. Det är det vi gör
    när vi kommer in i ogynnsamma klimat.

  458. Vi vilar i tryggheten att-

  459. -om man ser en poäng med att se sig
    själv som producent av ett klimat-

  460. -i stället för att se sig
    som drabbad av en väderlek-

  461. -så kan man ihop med sina kollegor-

  462. -börja producera
    det klimat som alla vill ha.

  463. Det lustiga är, eller faktum är-

  464. -att alla vill ha
    ett klimat av respekt, högt i tak-

  465. -rak kommunikation och förtroende.
    Men man har hamnat i nåt annat.

  466. När man upptäcker att man producerar
    det man inte vill ha-

  467. -kan man ta sig an
    att producera det man vill ha.

  468. Varför kan skiften genomföras
    på ett hållbart sätt?

  469. Attityder kan man ändra väldigt fort-

  470. -om man blir medveten om dem och
    om man ser ett självintresse i det.

  471. Om det här var relevant
    för er organisation-

  472. -vad i ledarskapet
    skulle behöva förändras?

  473. Om en stärkande kultur är avgörande,
    vad behövs i er organisation?

  474. De frågorna lämnar jag er med.
    Ta dem gärna vidare, om ni vill det.

  475. Karin Tenelius heter jag
    och tackar därmed för mig.

  476. Textning: Lisa Albright
    www.btistudios.com

Hjälp

Stäng

Skapa klipp

Klippets starttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.

Klippets sluttid

Ange tiden som sekunder, mm:ss eller hh:mm:ss.Sluttiden behöver vara efter starttiden.

Bädda in ditt klipp:

Bädda in programmet

Du som arbetar som lärare får bädda in program från UR om programmet ska användas för utbildning. Godkänn användarvillkoren för att fortsätta din inbäddning.

tillbaka

Bädda in programmet

tillbaka

Organisation och ledarskap i stark förändring

Produktionsår:
Längd:
Tillgängligt till:

"Agil arbetsplats", "lean organisation" och "tillitsbaserat ledarskap" har blivit allt vanligare begrepp. Men vad betyder de egentligen? Karin Tenelius, grundare av företaget Tuff ledarskapsträning, arbetar med att förflytta det hierarkiska ledarskap vi är vana vid, till ett mjukare, mer inlyssnande, där team av medarbetare själva tar stort ansvar. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Ämnen:
Psykologi och filosofi > Psykologi, Samhällskunskap > Arbetsmarknad och arbetsliv
Ämnesord:
Arbete, Arbetsmarknad, Arbetsorganisation, Företagsekonomi, Organisationspsykologi, Personaladministration, Samhällsvetenskap, Sociala frågor
Utbildningsnivå:
Högskola

Alla program i UR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Barns psykiska ohälsa - dags att bryta trenden!

Psykisk ohälsa är den överlägset största orsaken till att barn kontaktar Bris. Tunga ämnen som självmordstankar, självskadebeteende och depressioner ökar stadigt. Magnus Jägerskog, generalsekreterare på Bris, analyserar orsakerna till de dystra siffrorna och blickar framåt. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Att försumma försummelse

Effekterna av att leva med försummelse kan vara lika svåra som vid fysiskt våld eller sexuella övergrepp. Det menar Björn Tingberg, universitetslektor på kunskapscentrumet Barnafrid. När barns rättigheter inte respekteras och behoven inte uppfylls - då är barnet i någon grad försummat och försummelse ligger bakom en stor del av den psykiska ohälsan hos barn. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Multidimensionell familjeterapi

I multidimensionell familjeterapi ges stöd och utbildning även till de utomfamiljära kontakterna, till exempel skola eller arbetsplats. Adam Tengelin, föreståndare på Föräldracentrum, har lång erfarenhet av metoden som visat sig ha goda effekter i form av exempelvis minskad droganvändning, bättre familjerelationer och bättre funktion i skolan eller på arbetsplatsen. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Socionomens roll i psykisk ohälsa

Socionomen har en viktig roll att fylla när vården blir mer personcentrerad och det byggs interprofessionella team kring patienten. Vi socionomer behöver ta vår plats, säger Nika Söderlund, kurator på Sahlgrenska universitetssjukhuset och doktorand på Institutionen för socialt arbete vid Göteborgs universitet. Bland annat diskuteras socionomens roll och sociala perspektiv i relation till psykisk ohälsa och återhämtning från den. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Se helheten i det sociala arbetet

Titti Frisk Hagström och Lotta Persson har båda haft ett långt arbetsliv inom socialtjänsten. Tillsammans har de skrivit boken "Se helheten! framgångsfaktorer i socialt arbete". För att öka kvaliteten på det sociala arbetet behöver socialarbetaren få större beslutsrätt och högre status menar de. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Tillitsbaserad styrning och ledning

Administration, planering, utvärdering och granskning upptar alltmer arbetstid. Finns det bättre sätt att säkerställa goda resultat? Laura Hartman, docent i nationalekonomi och ordförande i Tillitsdelegationen, ger konkreta råd och exempel på kommuner som kommit långt i arbetet. Inspelat på Stockholmsmässan den 21 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Organisation och ledarskap i stark förändring

"Agil arbetsplats", "lean organisation" och "tillitsbaserat ledarskap" har blivit allt vanligare begrepp. Men vad betyder de egentligen? Karin Tenelius, grundare av företaget Tuff ledarskapsträning, arbetar med att förflytta det hierarkiska ledarskap vi är vana vid, till ett mjukare, mer inlyssnande, där team av medarbetare själva tar stort ansvar. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Det viktigaste varje förälder behöver göra

Barn föds med olika temperament som leder till olika typer av utmaningar. Psykologen Martin Forster tipsar om hur man som förälder kan agera i olika vardagssituationer för att barnet ska utvecklas till en trygg och stark individ. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Empatisk nyfikenhet

Hur kan man visa att man ser, förstår och genuint bryr sig om den andre, även om man inte nödvändigtvis håller med i sak? Empati är oerhört viktigt för hela samhället. Idag tenderar den som visar medkänsla och omtanke att betraktas som käslostyrd och svag. En oroväckande utveckling, säger läkaren och psykoterapeuten Poul Perris. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Arbetsglädje? Ja tack!

Vilka känslor sprider du omkring dig på jobbet? Christina Stielli, författare och prisbelönt föreläsare om arbetsglädje, beskriver med en stor portion humor hur negativism sprider sig på ett ögonblick. Hur kan vi påverka arbetsmiljön för att jobbet ska bli lättare? Stielli vill införa gnällfria zoner på alla arbetsplatser. Eller varför inte en gnällruta? Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Spelbarhet:
UR Skola
Längd:
TittaUR Samtiden - Socionomdagarna 2018

Så skapas en hälsosam arbetsplats

Stress, oklara förväntningar och vaga mål skapar stor ohälsa i arbetslivet. Men arbetsplatsen kan även vara en källa till hälsa. Det säger Sara Ingvarsson, psykolog och organisationskonsult. En viktig punkt är att göra de faktiska arbetsuppgifterna meningsfulla. Inspelat på Stockholmsmässan den 22 november 2018. Arrangör: Akademikerförbundet SSR.

Produktionsår:
2019
Utbildningsnivå:
Högskola
Beskrivning
Visa fler

Mer högskola & psykologi och filosofi

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Titta UR Samtiden - Tillit från cell till samhälle

Den svala svenska tilliten

Lars Trägårdh, professor i historia, berättar om Sverige, svenskar och tillit. Han presenterar lite av forskningen kring hur strukturer och tillit fungerar här. Inspelat den 3 november 2015 på Karolinska institutet i Solna. Arrangör: Stiftelsen Ekskäret och Centrum för social hållbarhet vid Karolinska institutet.

Spelbarhet:
UR Skola
Längd
Lyssna Mifforadio

Odödlighet

En mysig morgonshow med Nancy Delic, Sophia Bergman och Balint Marton. Frukost, livsfilosofi, musik och vår egen psykolog Karna.